中国工业报记者  祁晓玲 文/图

“当前行业内卷严重，非理性低价竞争导致很多企业无法获得合理的研发利润，难以支撑原始创新。”2026年北京车展期间，深圳市航盛电子股份有限公司董事长杨洪在接受中国工业报记者专访时，一针见血地指出了行业的痛点。

在专访中，他没有过多渲染产品参数，而是对行业走向和航盛的战略选择做了系统表达。在他看来，中国汽车电子行业眼前至少还有三道关要过。

第一道关：从价格厮杀回归价值竞争

“当前行业内卷严重，非理性低价竞争导致很多企业无法获得合理的研发利润，难以支撑原始创新。长期看，这对产业健康发展非常不利。”杨洪开门见山，直指许多人心照不宣的现实。他呼吁行业回归价值竞争，以技术和品质取胜。

这个判断贯穿了航盛的整个战略选择。杨洪认为，当前最值得关注的不是某家企业又推出了什么新产品，而是整车电子电气架构正在发生根本性迁移，这意味着一级供应商（Tier1）供应链竞争逻辑的重写。“竞争正从单点供应转向‘全栈协同能力’的比拼。能提供跨域融合解决方案的一级供应商，才有机会深度融入主机厂的开发生态体系。”

但杨洪同时强调，航盛自身最核心的差异化优势，并非价格。“最重要的优势还是基于我们对产品的高质量、高可靠性。”他打了一个比方：最好的手机死机了，重启一下就行；但车上的产品“绝对不能有失”，一旦智驾失灵，危及的是生命安全。“车规级产品比消费类产品，它的安全可靠性是高1万倍的。”

正是基于这种理解，杨洪将航盛的竞争逻辑总结为：“不追求最低的价格，追求合理的价格，加上高质量，给客户一个很好的体验。”他认为，从长远来看，走出内卷必须依靠差异化——去了解不同群体的真实需求，提供真正解决问题的产品。他进一步指出，迈向L4、L5级自动驾驶，意味着要把生命托付给车厂，产品必须追求“零缺陷”，从百万分之几的故障率向0PPM（百万分之零缺陷）演进。“从10PPM变成6PPM、3PPM，这就必须从企业文化、价值观层面去改变”，让每个员工“骨子里把质量放到最高”。“在人工智能和软件方面，我们进步很快。但在硬件的保证，高质量、高可靠性方面，我觉得还有一段路要走。”

第二道关：从“走出去”到“走进去”

近日，苏州航盛奥托立夫汽车电子有限公司正式揭牌。这家由航盛与全球汽车安全系统巨头奥托立夫共同成立的合资公司，标志着双方合作进入实体化运营阶段。杨洪对这次合作有清晰的双向认知：奥托立夫看重的是航盛的敏捷开发、成本控制、高端制造水平和供应链韧性；航盛则将借此学习奥托立夫的全球化质量体系、业务布局和百年品牌管理经验。“这证明了航盛具备与国际一级供应商巨头平等对话、双向赋能的实力。”

这种“平等对话”的表达，在中国汽车零部件企业的对外叙事中并不多见。背后是航盛近年来在国际市场上积累的真实成果——先后获得东南亚丰田、全球本田、全球铃木的战略性订单，以及斯泰兰蒂斯（Stellantis）、斯堪尼亚（SCANIA）等国际主流客户，并已在泰国筹建生产基地。

但杨洪对出海的复杂性并不回避。他将中国汽车电子出海正在经历的转变概括为“从产品输出向工业能力输出”，并坦言“阵痛不可避免”。海外严苛的合规要求以及供应链风险，都是绕不过去的现实挑战。“简单的‘CopyfromChina’策略在海外水土不服”，企业必须做到“中国技术、当地味道”。

他将航盛的全球化路径提炼为三个阶段：“走出去、走进去、走上去”。在他看来，走出去是卖产品；走进去，是在当地建厂、建研发、用好当地员工，开发真正符合当地需求的产品；走上去，则是树立品牌，让品牌背后站着质量、服务、技术创新能力和共赢的价值观。“一说到中国产品，它是有高技术含量，有可持续发展能力，有担当的产品。就像德国100年前把‘德国制造’从低端标签变成高质量代名词一样，我们中国也应该这样。”航盛为此设定的量化目标是：到2030年，海外营收占比达到30%。

第三道关：跨界扩张中的边界把握与生态重构

当“跨界”成为行业热词，杨洪的态度却格外冷静。航盛“十五五”规划中将机器人、低空经济、微电网等纳入布局，其逻辑是把33年来积累的核心技术底座向外迁移复用。“本质上，智能汽车就是一个有四个轮子的机器人，技术迁移路径非常清晰。”

但他同时划出清晰边界：“我们的目标不是‘什么都做’，而是做最擅长的核心电子与计算底座，成为新兴产业关键部件的首选供应商。”

谈及汽车行业的“生态”，杨洪的理解更为深刻。他直言，中国主机厂的制造水平已是全球第一，但“对供应链的尊重，或者说对供应链的重视程度，确实还有很长的路要走”。他用一个比喻来解释健康生态：公园里有树、有花、有草、有鸟，和谐共生，才叫生态；如果一棵树底下寸草不生，那不叫生态。“头部企业尤其应该做好‘带头大哥’，把供应链当作伙伴，共同承担责任，共同分享成果。如果头部企业都不赚钱，那么让供应链赚钱是不现实的。”

他判断，行业已有所好转，开始意识到问题，但功课还远远不够。很多企业“拿到了ESG的认证，但实际上做法完全不是那么回事”。他评价，一个车厂若真能平等对待伙伴，形成共赢的生态，那它的企业文化就成熟了，品牌一定会受到尊敬。

采访结束时，中国工业报记者问杨洪，如何定义航盛当前阶段最重要的任务。

他的回答简短：“高质量发展。”

对航盛而言，向上突破不是口号，而是在当前行业周期中维持长期竞争力的现实选择。