自二零一三年至今，国内白酒市场真可谓是“惊涛拍岸，卷起千堆雪”。
    面对宏观经济新常态、山西经济新常态、白酒行业新常态的叠加影响，汾酒集团按照董事长李秋喜提出的“新世界思维”总体战略，主动顺应回归，积极调整应对，经受住了严峻形势的考验，在思维创新、战略布局、经营管理、营销转型、集团管控、文化建设、人才培养、民生幸福等方面做了大量细致的工作，取得了显著的成效。尤其是新一届班子从汾酒大局和长远发展出发，在公司治理结构完善、管理体制理顺方面做出了大胆的变革和创新，为汾酒建立符合现代企业制度的管理秩序跨出了极其重要的一步。
    新年伊始，李秋喜宣布，经过一系列调整，汾酒业绩目前已经见底。在进一步理顺法人治理结构的基础上，2015年的业绩将出现触底反弹，有望实现四个10%，即业绩提升10%、利润增加10%、费用投入提高10%、成本降低10%。2020年，汾酒集团实现200亿元的销售目标不变。
    什么是“新世界思维”？李秋喜认为，以往的精神世界和物质世界，构成了传统的“旧世界”；而今，精神世界、物质世界加上互联网世界，将构成未来的“新世界”。“新世界”说到底，是要把精神世界、物质世界与互联网世界全部打通、完全融合。他强调，面对白酒行业“新常态”的到来，汾酒必须以“新世界思维”来推动企业的变革与创新。业界普遍认为，这是自行业深度调整以来，名酒企业领军人物对于“新常态”下白酒变革与创新，做出的最具行业与时代高度的战略思考。
    在这种新思维下，二零一四年，随着白酒行业进入调整周期，茅台、五粮液等高端白酒品牌代表开始主动性降价求生存，但山西汾酒没有一个产品价格下调。李秋喜说：“这得益于近年来公司对产品价格进行了合理的调整布局，目前山西汾酒已经涵盖高中低端产品线。” 他认为，在一个全国性的政治经济新形势下，名酒企业硬着陆是大势所趋。任何企图软着陆的名酒企业，会比硬着陆更痛苦。通过一轮一轮地降价、一轮一轮地向中间环节压库存，甚至通过寅吃卯粮来维持一个表面的业绩，未必是好事，会带来一系列后遗症，调整的时间也会更加漫长。汾酒的硬着陆属于主动“触底”，虽然直接到达“底部”、承受了巨大压力，但赢得了大调整的空间，社会库存基本良性，为筑底盘升创造了有利条件。
    在“新世界思维”战略下，汾酒集团进行了深度调整和改革。
    2014年年初，董秘出身，年仅四十三岁的刘卫华出任汾酒销售公司总经理，这是汾酒集团最高管理层中最年轻的面孔。集团公司调整改革由此进入关键时期。一是按照“统一政策、分部经营”和“集权有度、授权适中”的原则，对事业部实行经济效益责任承包，对资金统一调度，在集中决策指导下实行分部经营。为把握重点、科学分配资源、确保营销战略的持续性，汾酒销售公司围绕市场化运行，在全国成立了五大区域事业部和三大直属销售区。在此基础上，宣布出台意境深远的重大变革：将销售公司组织架构，由过去“职能制”变革为“事业部制”。伴随市场组织架构调整，汾酒销售公司内部服务体系也在进行面向市场的全面梳理，服务平台基本整合到位，实现了“指导型”向“服务型”的根本转换。此外，信息化大数据应用、考核奖惩机制调整、制度流程优化、标杆管理的创新探索等，也都得到有序、有效推进。
    2014年8月，汾酒面向全国、以完全市场化的方式，公开招聘五大事业部营销总监。拿出500元万以上年薪、不拘一格吸纳市场营销实战型高级人才，这在汾酒集团历史上不仅是第一次，甚至在白酒行业所有大型国企当中也堪称头一遭。汾酒的魄力和决心由此可见一斑。很快，第一批市场化招聘工作宣告完成，汾酒各事业部营销总监先后到岗，在完成区域市场调研基础上拿出了各自的2015年市场拓展全面规划。
    2014年以来，以政务消费为主驱动力的名酒传统消费渠道，因“八项规定”和“管控三公消费”出台而全面走弱。面对这一变化，汾酒清醒意识到，未来白酒的出路必将回归“民酒消费”。于是，他们迅速对自家产品结构和产品线重新梳理，成为应对变局的第一反应：“青花”系列向下延伸，增加了“青花25”、“青花15”；“金奖20”向下延伸，增加了“金奖15”……
    经过一番梳理和补充，汾酒形成以“青花30”为形象产品、“青花25”、“青花15”为高端主力产品、“甲等老白汾”等老白汾系列为中端主力产品的全新而完整的市场化产品线，既适应市场变化，又巩固了品牌形象。
    2014年9月24日，由汾酒集团和新晋商酒庄集团共同创办的山西汾酒创意定制有限公司太原示范店，隆重开业。在推出个性化定制业务的同时，新产品“世博百年纪念汾酒”隆重上市。
    根据十八大精神，汾酒集团以上海汾酒销售公司作为集团第一批进行混合所有制改革的下属公司，通过“混改”试点，引进战略经销商投资者、财务投资者，实现了经营团队持股；既有效激发了各方积极性，又让生产经营决策更加贴近消费者。
    在全面实行集团管控模式方面，2014年12月， 按照上市公司监管规定中的相关要求，经与省国资委主要领导多次沟通、请求，国资委批准李秋喜辞去兼任的下属上市子公司汾酒股份公司的董事长职务，集团公司党委书记王敬民也同时辞去兼任的汾酒股份公司副董事长职务。在12月26日汾酒股份公司六届十次董事会上，正式选举产生了谭忠豹为董事长、韩建书、常建伟为副董事长、李明强、刘卫华为董事候选人的新一届股份公司领导班子……
    汾酒股份公司法人治理结构此番大调整，可谓集团管控模式落地实施的关键之举，它有利于股东大会、董事会、经理层、监事会最大限度地发挥“权责清晰、各司其职”的作用，使之更加符合现代企业制度管理的要求、更加符合汾酒目前形势和未来发展战略的需要。人们注意到未来主政汾酒股份公司的三大“巨头”——谭忠豹、韩建书、常建伟，都曾经是主管市场营销的老总。由此可以预见，今后汾酒股份公司对于市场前瞻性的把握，将会进一步得到突显与强化。
    在体制创变的同时，汾酒面对2014年日趋严峻的市场形势，以“新世界思维”为基点，展开了一系列战略性大调整。
    2014年初，汾酒在全国市场上的渠道库存量接近20个亿、山西大本营市场库存量近13个亿。各大酒企面临的困局与危难，汾酒同样在承受。
    然而，仅仅经过8个月持续努力，汾酒的去库存化战略便大获成效，目前它在全国的库存量已远远降至最低风险线以下，原来高达13个亿的山西市场现在已不足3个亿，整个汾酒市场已基本进入良性循环的低水平状态。用李秋喜的话讲，“我们的去库存化已经见底。”
    如此规模之巨、力度之大的成功去库存化，在整个白酒行业堪称首善！汾酒是以不惜牺牲业绩为代价，全力消化不良库存，进而为股份公司未来战略大调整甩掉包袱、创造转机。这一举措，从根本上规范了市场秩序，杜绝了恶性窜货，为下一步市场良性发展奠定下坚实根基。
    “去库存化”的大获成功，根本而言，与李秋喜董事长和汾酒集团在更高层面上的战略思考与布局紧密相关。
    自去年4月对销售公司领导班子调整以来，汾酒集团基本没有给销售公司下达硬性指标，经过两三个月调整，在制定后半年工作规划时还把原先的任务下调了一半，11月份又再次修订。所有这一切，都是为了把市场做到良性，为2015年赢得空间。
    2014年以来，为明晰集团公司和上市公司的法人治理结构，汾酒集团进行了建立法人良性治理结构的“三步走”：4月，山西汾酒销售公司主要负责人调整；8月，全国成立五大区域事业部和三大直属销售大区，开出百万年薪招聘事业部营销总监，同时强化山西汾酒对汾酒销售公司、竹叶青酒营销公司的管理；12月，按照上市公司监管规定中关于集团公司管理层不能兼任上市公司管理层的要求，李秋喜辞职，山西汾酒董事会实现新老交替。
    李秋喜表示，通过深入调整改革，汾酒集团从公司治理结构、管理体制、组织架构和后台整合等方面已经调整到位，将进入触底向上发展的新阶段！