100多名韩国工程师选择了京东方
 
　                         　■北京大学政府管理学院 路风 蔡莹莹
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　　第一章 导论
    第二章 激荡的TFT-LCD工业史
    第三章 比勇气更重要的是“惶恐”：京东方的液晶历程3.3.1北京5代线：京东方的技术学习平台
    第四章 “液晶热”与政府能力：从产业政策的角度看中国TFT-LCD工业的发展
    结论
　　收购HYDIS的交易于2003年1月22日生效后，京东方立刻实施“扎根计划”，即利用HYDIS的技术资源在北京亦庄经济技术开发区建设一条5代线。同年2月1日，时任北京松下中方负责人的刘晓东接受了负责建设5代线的任务。执行这个计划的速度如此之快，以至于当第一批京东方专业技术和管理人员于3月份到HYDIS进行工作学习时，那里的韩国工程师已经开始了对5代线的设计。韩国人行动迅速是出于职业天性：HYDIS曾经打算建一条4代线，但后来因现代集团的财务危机而不能实现，现在一下子要上5代线，令韩国工程师们同样处于亢奋状态。2003年6月6日，负责运营5代线的京东方光电科技有限公司注册成立；9月26日，京东方第5代TFT-LCD生产线项目动工。2005年1月28日，京东方5代线生产的17英寸液晶显示屏首次出货，交付国际客户；5月25日，京东方宣告5代线成功量产。此后，5代线开始逐步冲击满产的高度，从初始阶段的30K（即月产3万片）扩大到2006年8月的60K，再到2007年9月的80K，目前已经达到100K，成为国际同业运行效率和盈利能力最佳的生产线之一。
　　从技术学习的角度讲，京东方建成5代线的意义是建立起了可以生成技术能力的学习平台。学习基础当然可以通过自己的摸索建立，但收购HYDIS并借助其技术资源建线则是降低了进入的门槛，大大加快了建立这个平台的速度，从而大大加快了技术学习的速度。换句话说，由收购导致的“技术转移”与建立自己的学习平台互为因果，加速了京东方掌握技术能力的过程。为什么只有建设自己的生产线才能建立起“学习平台”？为什么只有建立起这个平台才能有效地进行技术学习，才能吸收外来的知识和经验，才能生成并发展技术能力？为了回答这些问题，我们超越狭隘生产功能的角度，分析一下京东方5代线作为学习平台都包含了什么要素。
　　使5代线成为“学习平台”的第一个要素是使京东方第一次拥有了能够量产TFT-LCD的全套硬件系统，包括设备、厂房和所有的有形支持系统。这条生产线对于技术学习的意义在于，无论是个人的技能还是团队的能力，都不可能脱离其工作对象而生成和成长，正如一个人不可能仅凭理论学习却不实际驾驶就可以学会开车一样。TFT-LCD工业的基本特点是新产品的开发同时就是新工艺的开发，它的技术进步和产品创新，只有在生产线上进行运行试验，才是有效的。因此，一套完整的工业规模生产设施是掌握技术能力所必要的物理条件。
　　第二个要素是专业技术团队。如前所述，京东方在从考虑进入显示技术领域到收购HYDIS的大约10年间，已经培养了一批液晶显示方面的技术人才，他们构成了企业能够进行跨国并购的能力基础。但真正能够在工业规模上掌握TFT-LCD技术的工程师团队却是在建设和运营5代线的过程中成长起来的，其中的理论逻辑很清楚：技术团队的能力成长离不开他们的工作对象。
　　建设5代线时，BOE-HYDIS派出120多名韩国工程师到北京亦庄，以专家的身份指导工作（待遇很高）。为了尽快建成生产线，京东方的决策者没有打破他们的建制，让他们保持着原来的系统，而中国工程师则跟着他们工作（这个过程有分歧也有矛盾，例如韩国工程师坚持用韩国的材料和设备等）。同时，京东方也派员到韩国京东方工作学习，除了派出管理人员，还派出三批共60多个工程师去学习和工作实习；此后还派出了更多数量的生产技术和操作人员去工作实习。
　　但京东方仍然必须大规模迅速招人。京东方光电刚成立时的员工不过百十号人；到2004年8月，当分批派到韩国培训的人员全部回国时，员工达到300多人；到2005年初量产时，员工数已达1750名，其中副科级以上的管理干部80多人，工程师近400人。着眼于未来的扩张，京东方光电在招聘工程师上始终保持着“余量”，甚至在最困难的时候仍然继续提高待遇，使5代线成为京东方培训工程师的基地。建设和运营5代线的过程，是解决问题的过程，也是年轻的中国工程师团队进行学习的过程。经过3~5年的磨炼，中国工程师在实践中逐渐成熟起来，成为各个环节和领域的主力，其中很多人脱颖而出，成为骨干。后来合同到期特别是BOE-HYDIS进入“法定企业回生管理程序”后，有95%的韩籍工程师选择留下，成为京东方的一员。（待续）
　　摘编自《战略与能力———把握中国液晶面板工业的机会》课题报告