“老虎”渴望重返山林称王

　                          ■北京大学政府管理学院 路风 蔡莹莹
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　　第一章 导论
   第二章 激荡的TFT-LCD工业史
   第三章 比勇气更重要的是“惶恐”：京东方的液晶历程3.2进取性战略的形成：进入TFT-LCD工业的动力3.2.1进取性战略：从依附性企业转向竞争性企业
    第四章 “液晶热”与政府能力：从产业政策的角度看中国TFT-LCD工业的发展
    结论
　　如果仅仅沿着生存战略的方向继续走下去，京东方仍然不可能成为竞争性企业，因为这条道路使企业既不可能确定自己的成长空间，也无法摆脱对外人的技术依赖。不过京东方的历史事实是，生存战略不只是权宜之计，京东方的领导人从来没有把合资的业务当作主营业务。一旦缓过生存这口气，这个企业就会表现出来进取性的冲动———向能够改变技术和市场条件而不是被现有外部力量所左右的方向前进，这是京东方转变为竞争性企业的关键一步。
　　1998年，在企业生存状况彻底好转之时，京东方高层提出了“两个转变”的方针：从主要以投资等手段推动企业成长转变到依靠合营和主营产业相结合推动企业成长；由传统的电子元器件制造企业转变为新型元器件、整机和系统并举的电子信息高科技企业。第一个转变是从以生存为目标的多元化经营向高技术制造业“转变”———其实是向高技术工业（主营产业）的回归，而第二个转变则是从传统产业领域向新产业领域的“转变”———即进入新型显示器工业领域。
　　战略转变的决策是领导人做出的，但促成决策的动力却来自两个远超越个人特点的因素：第一，京东方出身军工企业的组织基因顽强地发挥了作用。王东升曾经解释过军工出身给予京东方人的强烈使命感———强调自己干、产业救国、理想主义。即使不怀疑这种情怀，我们仍然可以用“最世俗”的心理来解读这个逻辑：曾经做过“老大”的人不会永远甘于做小跟班的，即使落入平阳，老虎仍然渴望重回崇山峻岭称王，即使搁于浅水，真龙还是想重返大洋去呼风唤雨。在国际合作和合资过程中，虽然“二次创业”的京东方一贯抱着虚心学习的态度，但也产生了因“老师”的态度所带来的心灵“创伤”。在有求于人时受到的“压抑”，使公司领导人也产生了“我们这一代可以受气，但是不能让下一代也受气”的朴素想法。“不受气”就必须建立自己的产业平台，培育自己的干部，靠自己干。在转变的关头，京东方内部曾经发生过激烈的争论，甚至有不再做产品而转向房地产的主张（其实在1997年上市以前就有外国基金说做东方电子不如做东方花园，做房地产利润很大）。京东方高层对此坚决反对，理由是如果骨干工业企业都去做房地产，那么中国谁去做工业？
　　第二，对技术替代的恐惧和敏感。理解京东方今天所做的一切，就必须理解电子管厂的没落带给整整一代人的“创伤”———一个曾经令其职工充满特权感的大企业，就那样眼睁睁地随着产品市场萎缩而走向毁灭。用王东升自己的话说：“在经历第一次替代之危的惨痛之后，我始终是一个惶者，惶惶不可终日，始终忧虑下一轮替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”对于经历过毁灭的管理者来说，技术永远会发生变化，今天的一切，无论多么成功或辉煌，都是不牢靠的。因此，要想使企业长盛不衰，就必须主动参与技术变化过程，而且必须掌握技术能力，这样做就必须拥有自主控制的工业活动。
　　进取性的战略转变使京东方把目光转向新型显示技术领域，选择这个领域不仅是因为自己的主业已经在围绕着CRT发展了，而且也是因为它是半导体工业之后的新兴工业。事实上，京东方早在1994年就成立了项目研究小组，开始观察和寻找下一代替代技术，主要跟踪PDP、TFT-LCD、LED三大技术趋势。此后，京东方开始在显示器工业布局，于1998年11月收购浙江真空电子有限公司的60%股权，组建了浙江京东方，以此进入VFD（小尺寸显示技术）领域；于1999年收购并控股深圳信桥通智能技术有限公司，组建深圳京东方，以此进入LED智能显示系统领域。
　　到1998年，TFT-LCD在全球平板显示技术中的优势逐渐明朗，于是京东方把它确定为重点，从此进入TFT-LCD工业成了京东方的既定目标，这其实就是提出上述“两个转变”的背景。
　　但仍然没有解决的是怎么进入的问题。那几年，京东方的领导不断地出国考察，跑遍了全球几乎所有生产TFT-LCD的公司（特别是日本企业），把所有能得到的技术资料都带回来，了解这些公司的投资和技术状况。但对于如何进入这个工业，京东方的高层仍处于困惑阶段：TFT-LCD已经进入大规模产业化阶段，率先进入的日韩企业也已经形成了先行者优势，专利和技术壁垒一大堆；靠国内从基础开始自主研发速度太慢，而且投资门槛迅速提高……
　　此时“突然”出现了国际合作和技术转让的机会，原因是1997年的亚洲金融危机使日韩企业都遇到不同程度的财务困难。据京东方人自己的回顾，在这种条件下，他们想利用“草船借箭”的战略一步崛起（听上去有点“一步跨越”的味道）。但在实际操作过程中，他们其实又面临着新的问题：应该采取哪一种国际合作的方式呢？
　　合资方式是一种可能的选择。京东方曾经与某日企谈过合资在中国建立TFT-LCD生产线的可能性（向东芝和松下提出的类似建议被干脆拒绝），派出的10多人团队在那里驻扎了6个月。但在谈判过程中，京东方的决策者越来越发现不能走合资道路，因为这条路会使京东方的战略受制于对方对技术的控制。京东方此时已经是一个既有掌握技术的决心又有合资经验的企业，知道深浅。曾经担任过北京·松下彩色显像管厂中方总经理的公司领导对那段合资经验总结到：“甚至已经到了CRT全面萎缩退市的时候，中方仍然得不到技术！”还有什么比自己的经验更有说服力呢？虽然那时出现了并购韩国企业的机会，但京东方起初还是相信日本的技术更好，又提出收购这家日本企业4代线的建议。当时这家企业的液晶业务正遭遇困难，负责运营液晶业务的子公司愿意卖，但报到母公司董事会讨论时，有位日本老爷子（日本企业高层人士一般年龄都比较大）痛哭流涕地说：不能卖，即使不得不卖也不能卖给中国人！
　　（待续）
　　摘编自《战略与能力———把握中国液晶面板工业的机会》课题报告