近年来，中国工程建设行业正经历一场深刻的范式转换。伴随城镇化进程从“增量扩张”转向“存量提质”，传统以施工总承包为核心的业务模式面临日益严峻的挑战。政府端需求结构正在发生巨大变化——从单一工程建设需求，转向涵盖规划、投资、建设、运营的全周期综合服务需求。在这一背景下，“投建营一体化”模式不再是少数企业的战略选项，而成为行业生存与发展的必答题。

作为中交集团体系内以城市综合开发运营为核心业务的专业化投资平台，中交城市投资控股有限公司(以下简称“中交城投”)坚持“城市综合开发+”发展模式，逐步构建起涵盖产业投资、商业运营、新能源、特色地产、智慧新基建等领域的全产业链服务体系，根据不同项目的特点与需求，提供全方位、一站式的解决方案。

本文将以中交城投在上海推进的凤溪“城中村”改造项目为实证基础，围绕一个核心问题展开深入探讨：在投建营模式加速发展的背景下，具有施工底色的投资企业，如何识别并选择契合自身禀赋的赛道，并在此基础上构建相匹配的能力体系、确立清晰的生态定位？ 对这一问题的回答，或可为同类企业在新格局中提供可借鉴的路径参考。

市场之变：投建营为何成为必答题

要理解企业战略选择的深层逻辑，需要从城市发展逻辑的转变入手。

过去十几年，大规模基建投入推动我国基础设施网络实现跨越式发展，城镇化发展步入中后期阶段。城市建设从大规模增量建设转向存量提质改造与增量结构调整并重，发展逻辑从“有没有”转向“好不好”。这一转变的深层指向，是对人民美好生活向往的积极回应——城市不再是功能单一的“机器”，而是承载生活品质、文化记忆、情感认同的有机生命体。

这一转变，正在深刻改变工程建设市场的格局。传统基建项目数量明显缩减，区域综合开发和城市更新项目则成为新热点。这类项目涉及土地征收、居民安置、产业导入、商业运营等多重维度，其核心痛点在于“碎片化”——规划与建设脱节、建设与运营割裂，传统“按图施工、按时交付”的单点作业逻辑难以为继。政府不再满足于寻找“施工队”，转而寻求能够统筹资金、规划、建设、运营全链条的“城市合伙人”。市场不再仅仅需要一座建筑，而是需要一个能够自我造血、持续繁荣的城市生态系统。

面对这一变化，投建营模式应运而生，它不再是可选项，而是关乎企业生存与发展的必答题——通过“投”的引领锁定优质资产，通过“建”的管控确保产品品质，通过“营”的深耕获取长期稳定现金流。对于企业而言，这意味着需要从“单一施工”向“全域统筹”转型，从价值链底端向上游延伸，以“算大账、算长远账”的投资视野，将运营思维前置到投资决策之中。全产业链的整合能力，正在成为存量竞争时代企业的核心竞争力。

投建营模式下投资型建设企业的战略选择：赛道、能力与生态的三重逻辑

对于具有施工底色的投资企业而言，投建营时代的战略选择并非简单的业务延伸，而是其核心优势的发挥与战略定位的深化。面对城市更新、产城融合等新领域，这类企业需要在三个层次上形成合力：赛道选择、能力构建与生态定位。

赛道的选择：从“工程选择”到“价值锚定”

在投建营模式下，企业面临的首要战略命题，不再是“承接什么项目”，而是“进入何种价值空间”。赛道选择由具体项目决策，上升为关系企业中长期发展的战略判断。

从本质上看，赛道选择不是对项目类型的简单筛选，而是对“价值生成逻辑”的识别与取舍。传统工程思维关注建设内容与实施边界，而投建营思维则更强调前置判断：项目价值来源于何处，是否具备可持续性，以及企业能否在价值实现过程中占据关键位置。只有回答清楚“价值从哪里来”，赛道选择才具备长期意义。

在具体实践中，赛道选择需从单一空间判断转向多维综合研判，重点把握四个方面：一是政策导向，是否契合国家战略与区域发展方向;二是市场需求，是否具备真实且可持续的价值承载;三是实施条件，征拆、开发节奏及资源获取是否可行;四是财务逻辑，是否能够形成稳定回报与现金流支撑。赛道的可行性，不在于某一维度最优，而在于多维度之间的动态平衡。

同时，赛道选择还需强化与企业自身禀赋的匹配。对于具备施工背景的投资企业而言，在基础设施建设与项目管理方面具有优势，但在产业导入与运营管理方面往往需要补齐能力短板。因此，赛道选择既是市场判断过程，也是能力边界约束下的理性取舍。其关键不在于“能否进入”，而在于“能否持续做深做透”。

总体来看，投建营模式下的赛道选择，本质是对“价值来源、实施条件与能力匹配”的系统性判断，其核心不在于追逐热点，而在于锚定能够长期创造价值的战略方向。

能力的构建：从“单点优势”到“全链条能力”

在明确赛道之后，企业面临的第二个战略命题在于能力体系的构建。

传统施工总承包模式中，企业的核心竞争力主要体现在施工组织、成本控制等执行层能力。但在投建营模式下，项目价值贯穿“投—融—管—退”全过程，任一环节的能力短板，都可能制约整体价值实现。能力竞争由此从“施工能力竞争”转向“全链条协同能力竞争”。

基于此，企业构建全链条能力体系需要聚焦四个方面：一是投资决策能力，能够前瞻识别区域价值与增长逻辑;二是资源整合能力，能够有效汇聚产业、金融及专业合作资源;三是建设及运营管理能力，能够支撑资产长期价值提升与稳定现金流实现;四是资本运作能力，能够打通多元融资渠道并实现资产高效退出。四类能力相互支撑，共同构成项目价值实现的关键支点。

对于具有施工背景的投资企业而言，能力构建的关键不在于简单“补齐短板”，而在于重塑能力结构，将运营逻辑前置至投资决策与开发过程之中。其核心目标，是实现由“阶段收益最优”向“全周期价值最大化”的转变。

生态的定位：从“个体竞争”到“平台协同”

在投建营模式下，企业不仅需要构建自身能力体系，还需要回答在行业生态中的角色定位问题。

随着项目体量扩大与业态复杂度提升，单一企业难以在所有环节持续保持优势。投建营项目的本质，已从单一主体实施，转向多主体协同的系统工程。企业竞争的边界由此从个体能力延伸至生态组织能力。

在这一背景下，具备引领能力的企业，往往需要向平台型组织转型。其核心不在于“做得更多”，而在于“组织得更好”，通过机制设计与资源整合实现价值共创。具体来看，平台型企业的生态定位主要体现在三个方面：一是规则构建者，通过建立协同机制与利益分配体系，降低合作成本;二是资源整合者，汇聚设计、施工、运营及金融等多元主体，形成优势互补;三是价值赋能者，通过资源导入与能力共享，提升整体生态效率。

对于具有施工背景的投资企业而言，生态定位的关键，在于从“项目实施主体”向“平台组织者”转变，通过构建稳定协同网络，实现由单点作业向系统运作的升级。未来竞争中，占据优势的将不是单体能力最强的企业，而是生态组织能力最优的企业。

上海实践的实证：从战略到落地的价值验证

上述关于赛道选择、能力构建、生态定位的战略思考，在中交城投上海凤溪城中村改造项目的实践中得到了有效验证，生动呈现了投建营时代下具有施工背景的投资企业的战略路径。

从价值发现出发，而非空间形态出发

中交城投选择凤溪项目作为进军上海城市更新领域的首个项目，是基于宏观与微观两个层面的深度研判。

宏观层面，上海作为国内一线特大城市，城镇化率高达89.3%，已率先进入城市更新关键期。2022年以来，“两旧一村”改造全面提速，政策支持与资金保障力度持续加大。青浦区承载长三角一体化发展与虹桥国际开放枢纽两大国家战略，亟需通过城市更新提升区域功能、融入大虹桥建设。华新镇地处青浦区靠近上海主城的板块，区位优势日益凸显。然而，凤溪镇自2000年撤镇并入华新镇以来发展严重滞后，建筑功能杂乱、规划缺失，居民改造诉求迫切。区域发展战略与政策导向高度契合，为中交城投切入上海城市更新市场提供了重要战略机遇。

微观层面，项目紧邻在建的上海示范区线徐乐北路站、东侧邻近虹桥商务区，交通区位优势显著;区域内水乡文化、宗教文化等历史底蕴深厚，为文化传承与活化利用提供了独特资源禀赋。同时，项目涵盖基础设施、安置房、地产、商业、产业、新能源等多元业态，为全链条价值的释放提供了丰富场景，与中交城投作为城市综合开发运营平台的核心优势高度匹配，也与向城市运营服务商逐步转型的战略方向高度契合。

基于上述判断，中交城投并未局限于空间形态的修修补补，而是跳出项目谋发展，立足区域视野、深化前瞻研判，对项目全周期开发进行整体统筹与一体谋划。围绕“以终为始”的开发理念，项目确立了“四三一二”的开发思路——“四”即价值策划，“三”即资源导入，“一”即传统基础设施开发建设，“二”即营造现代化优质人居环境：通过价值策划承接国家战略与区域诉求，通过资源导入实现产城人融合，通过基础设施建设实现价值落地，通过人居环境营造完成开发闭环，最终实现区域发展的整体提升。

全链条能力的系统集成

凤溪项目作为一二三级强联动开发项目，一级开发通过土地出让金返还实现成本覆盖，收益完全依靠二级房地产开发和三级产业商业运营实现。这意味着，项目盈利的核心不在于传统的工程建设利润，而在于对二级开发价值的深度挖掘与三级运营价值的持续创造。通过统筹考虑土地出让时序、地价、产品售价、资源导入等多重变量，在动态统筹中实现项目效益最大化。

中交城投坚持“算综合账”的原则，将全链条能力贯穿于“投-融-管-退”各环节。在投资端，项目前期即拉通各业务条线深入研判，准确识别区域核心需求与价值增长点，对政策、市场、合作等各类风险进行前置评估，确保投资决策的科学性。在融资端，借助中交集团央企信用优势，打通长周期低成本资金渠道，为项目提供稳定的资金保障。在管理端，充分发挥旗下产业、商业、新能源等专业平台公司的协同优势，实现从顶层规划、开发建设到运营服务的全过程一体化统筹，通过产商资源对接与运营需求前置融入，实现开发建设与价值实现的高度统一，真正践行“以终为始”的开发理念。在退出端，积极探索多元化资本化路径，通过争取租售物业最大可售比例、与优质资本合作实现轻资产运营、推进REITs及ABS等工具应用，加快资产退出与资金回笼。四个环节环环相扣，形成了价值创造的完整闭环。

平台型企业的资源整合与价值共创

凤溪项目投资规模大、周期长且涵盖多元业态，对资源整合能力提出了极高要求。中交城投作为中交集团旗下的城市综合开发投资发展平台，充分发挥平台型企业的独特优势，构建起内外结合的生态网络。

对内，中交城投依托中交集团全产业链资源，整合集团内部的设计院、施工单位等传统优势力量。通过集团内部的协同联动，在规划设计阶段即充分考虑了施工可行性与成本控制，在建设阶段又能高效衔接运营需求，实现了产业链上下游的无缝对接。

对外，中交城投积极汇聚金融机构、产业资本、运营机构等专业力量。通过与多家银行组建银团，成功获取融资期限与项目开发周期高度匹配的长期资金，为项目全周期运营提供了稳定保障。同时，积极对接行业头部产业资源与专业运营机构，构建起覆盖金融、产业、商业、文化、教育、体育等多元领域的资源矩阵。

在项目推进过程中，中交城投扮演“区域总规划师”与“总运营官”的双重角色。作为“总规划师”，从顶层设计入手，统筹项目整体定位与价值方向，确保各环节的价值定位保持高度一致;作为“总运营官”，协调各方资源，推动项目按既定蓝图落地，在动态执行中不断优化调整。通过平台化运作，既能够站在全局高度把控方向，又能够有力推动各类专业资源在项目具体开发进程中有机整合，实现了“1+1>2”的价值共创效应。

投建营模式的深化，正在推动工程建设行业由“规模扩张”迈向“价值竞争”。对于具有施工背景的投资企业而言，其发展的关键，不在于业务边界的简单拓展，而在于价值创造逻辑的根本重构。

上海凤溪项目的实践表明，只有以价值为导向选择赛道、以全链条能力支撑项目、以平台化思维整合资源，企业才能在复杂的城市更新与区域开发项目中实现可持续发展。

从更长周期看，投建营不是阶段性策略，而是一种面向未来的能力体系重塑。那些能够以运营思维重塑投资决策、以平台能力重构资源配置的企业，将更有可能在新一轮城市发展格局中占据主动。(杨文、贾菀清)