2025年制造业规上工业企业利润率较2019年下降2.3个百分点，价格战硝烟弥漫，利润薄如刀刃。数据现实，平均毛利率已降至5.2%，而研发强度徘徊在2.1%的低位。在新能源的赛道上，我们建起了全球最先进的工厂，结构性过剩的矛盾尤为突出。

据高工产研储能研究所(GGII)2025年Q3数据，全球需求1.8倍的产能集聚于此的锂电池，三线及以下企业的实际开工率却不足30%。国家能源局2025年10月数据显示，前三季度全国光伏新增装机48.2GW(同比+35%)，分布式占比58%;硅料价格同比下跌42%，头部企业开工率维持35%-40%.组件价格下跌30%、毛利率降至5%以下。

究竟是怎样的系统性力量，驱使着成千上万的企业短期理性与长期系统性风险的冲突的决策趋同现象，共同编织了这个内卷的循环?

一．内卷的恶性循环与破局之钥

内卷是宏观产业和微观企业合力的循环结果。

投资与出口的双轮驱动，铸就了“世界工厂"的辉煌。然而，路径依赖也埋下隐忧——海量资本集中涌入相似赛道，催生了规模庞大却同质化严重的产业生态。当全球经济格局重塑，外需市场收缩与国内消费升级的结构性矛盾同时显现，增长动能随之转换。庞大的产能如潮水退去后搁浅的巨轮，在需求的浅滩上形成了全局性的过剩格局。

然而，深入剖析这些过剩数据，我们会发现一个更为深刻的“结构性矛盾”。当前的内卷，本质是“优质产能不足”与“低端产能过剩”并存的“结构性内卷”。这意味着，破解内卷的关键，不在于讨论“整体”是否过剩，而在于如何让每一家企业都能摆脱“低端产能”的宿命，跃迁至“有效产能”的行列。

在新质生产力‘以科技创新推动产业创新’的战略框架下(2025年政府工作报告核心界定)，供应链优化成为政策落地的关键枢纽。

工信部提出的“一图四清单”方法论，为企业提供了清晰的数字化转型路径。

然而，宏大的战略构想与企业的微观运营之间，仍存在不容忽视的落差。数据显示，中国制造业上市公司的平均库存周转天数高达94天，较全球领先水平多出近30天;应收账款周转天数达62天，亦显著高于国际均值。若以“营运资金周转天数”这一综合指标衡量，中国制造业企业普遍落在150-180天区间，远高于全球制造业平均的78天(北美75天，欧洲80天)。这意味着，在相同的营收规模下，我国企业比国际竞争对手多沉淀了近40%-50%的运营资本。

这构成了一个发人深省的现实镜像：

•国家在打通“大循环”，而企业内部却充满“小堵塞”

•国家在优化“资源配置”，而企业资金却在仓库和账期里“沉睡”

•国家在培育“新质生产力”，而企业却困在“旧模式”中无力转型。

破解这一现实镜像的断层，通过供应链三大战略价值的释放——资金配置枢纽、创新协同平台、风险预警系统，企业可实现从'低端产能'向'有效产能'的跃迁。。作为一名硅谷创新企业的延续者和曾执掌过多家中国500强企业全球供应链的高层管理者，笔者亲历过新能源、消费电子、装备制造，光伏等多个行业的激烈竞合，也带领着多个持续亏损的业务板块季度或半年内走向正向盈利。

现代企业的竞争，早已超越了个体之间的较量，本质上进化为其所依托的供应链生态系统与另一套生态系统之间的抗衡。一部高端手机的卓越，源于芯片、屏幕、电池等核心组件的协同创新;一家整车厂的竞争力，深植于其对上千家供应商的技术整合与生态协作能力。在这一逻辑下，供应链必须实现根本性的定位升维——从辅助性的“成本中心”，跃升为驱动企业增长、贯穿产业生态的“战略中枢”——战略性价值创造的核心。

二．供应链的战略升维：从成本中心到价值引擎

在产业竞争范式重构的今天，供应链要完成其角色蜕变，展现出三个维度的战略价值：

第一、资金的“配置枢纽”

供应链决策实为资本配置决策，决定着资源在不同供应商、地区和技术路线间的流向。每一次管理理念的升级，都是资本效率的一次实质性跃迁。供应链作为资金的“配置枢纽”，通过对企业60-85%现金流的精准配置，直接提升了企业资金这一核心生产要素的效率，这正是“新质生产力”要求下“生产要素创新性配置”最直接的微观体现。

第二、创新的“协同平台”

“协同创新”的理念，正如宝钛与空客的协同实践所揭示的，当供应链从甲乙方变为‘创新共同体’，其释放的价值是颠覆性的。供应链优化持续释放现金流，为高风险的研发创新(重资产)提供“燃料”;而技术突破带来的产品溢价，又反过来支撑供应链向更高级形态演进。协同本身，就是最先进的生产力。其精髓正是其职能从被动执行者，跃升为生态架构师的核心所在。

正如笔者曾在某消费电子企业(果链Top3，中国500强)的实战中所验证：面对业务板块连续亏损的困局，我们并未寻求外部输血，而是向内发力，通过供应链的战略重塑，促使集团在组装电子业务板块连续四年亏损后的首次扭亏为盈且利润率超7.3%。而在新能源上市企业的实战中，深度协同带来的供应链损失全部转化为企业利润，精准有效的核心主材的战略供应链建设，确保了企业长治久安的供应链韧性。

正是这份内部的、确定性的运营优势，供应链作为创新的“协同平台”，通过构建与供应商的研发共同体，打破企业边界，实现了技术知识的跨界流动，这本身就是对“统一大市场”旨在打破壁垒、畅通循环的生动实践。

第三、风险的“战略预警”

面对全球格局重构，卓越的供应链管理已进化为企业的核心预警系统。那些构建了成熟风控体系的企业，在疫情与地缘冲突中不仅稳健运营，更凭借卓越的供应链韧性实现逆势增长——当竞争对手陷入断供困境时，他们通过精准预判和灵活调配，成功把握市场机遇。

中国业已形成的'全产业链'基础是一项巨大的战略优势，企业层面的供应链韧性建设，正是将这一宏观优势转化为微观市场竞争力的关键。在这个充满不确定性的时代，它将成为我们破局前行不可或缺的战略利器。

作者简介：

蔡金书博士

资深“技术+多产业供应链”实战管理创新专家，

顶尖科研背景与千亿级上市公司全球供应链运营经验，

曾任职美国能源部（DOE）国家实验室、硅谷新能源公司及多行业中国500强上市企业全球供应链副总裁，市场部副总裁

横跨理/工/商科/国际视野多产业本土化管理者

CSCP（全球供应链战略管理）认证专家

湖北省海外高层次人才“百人计划”专家（蔡金书）