中国工业报  王珊珊  吴晨

全球汽车产业版图迎来又一标志性事件。

近日，吉利与福特就收购西班牙巴伦西亚工厂“Body3”三号车身总装产线达成协议的消息，再次将中国车企海外“抄底”旧工厂的热潮推向聚光灯下。尽管双方均未对此置评，但这一消息已引发行业震动，这不仅是简单的资产买卖，更是全球汽车产业百年变局下，中国车企从“产品输出”向“产业输出”转型的缩影。

在福特、大众等传统巨头因电动化转型而“瘦身”之际，吉利、比亚迪、长城等中国车企正凭借新能源领域的先发优势，精准接手全球闲置的优质产能。一场“西方收缩，东方扩张”的产能大置换，正在重塑全球汽车产业的权力格局。

电霰科技CEO祝凌云接受中国工业报采访时表示，这是个不错的海外拓展方法。

旧工厂的“第二春”

吉利收购旧产线并非孤例。目前，比亚迪、长城、奇瑞、长安等头部车企均已在全球范围内开启了“扫货”模式。

比亚迪于2024年3月接手福特巴西卡马萨里工厂，仅用16个月便实现首车下线；2026年4月，该厂已启动24小时三班制生产。

长城汽车早于2020年就收购了通用汽车泰国罗勇府工厂，随后又拿下原奔驰巴西工厂，并于2025年8月投产。

奇瑞则在2026年年初与日产达成协议，收购其南非罗斯林工厂。

对于中国车企而言，抄底旧工厂是一条绕过贸易壁垒的“快车道”。当前，欧盟对中国产电动车加征的反补贴关税叠加原有税率，最高综合税率可达45.3%。湖南中财开元私募股权基金管理有限公司高级合伙人胡双接受中国工业报采访时指出，吉利在欧盟境内生产可直接绕开欧盟对中国进口电动车高达18.8%的反补贴关税，将外部不可控风险转化为在地生产成本优势。相比新建工厂3-5年的漫长周期，收购改造旧厂仅需约1年即可投产，还能获得现成的成熟产线、熟练工人和本土供应商网络以及既有的资质许可，属于“拎包入住”式的高效模式，实现了“轻资产”快节奏的全球化布局。

对于福特来说，这是一次“断臂求生”。瓦伦西亚工厂曾是福特在欧洲的重要基地，但随着蒙迪欧等经典车型的停产，该工厂目前仅剩Kuga一款车型在产，产能利用率严重不足，2025年产量同比下滑17.6%。出售闲置资产不仅能回笼资金，还能让福特集中资源聚焦核心技术与主力市场。

值得注意的是，此次合作可能不仅限于代工。有报道称，福特未来或将基于吉利的GEA全球智能新能源架构推出合作车型。这意味着，中国车企的角色正在发生变化：从过去以市场换技术，转向如今以技术换市场，甚至开始为曾经的行业巨头提供技术平台。

正如智驾从业者李杰所言，收购旧工厂是制造业后发国家产业扩张的必然路径，“壳是旧的，内里必须全新重构。”

“软性整合”：从“投产”到“稳产”的三道坎

尽管抄底旧工厂让中国车企拿到了进入国际市场的“捷径”，但从“投产”到真正的“稳产”并实现盈利，中国车企面临着远超硬件改造的“软性整合”挑战。

当“中国速度”遇上“欧洲规则”，摩擦时有发生。比亚迪在匈牙利建厂过程中，因“管理方式强硬”一度引发工会抗议。欧洲工会力量强大，巴西员工对工作生活平衡要求极高，都要求中国车企放弃过去在国内习惯的“狼性”管理。中国车企若将国内高强度管理模式照搬海外，极易引发冲突。科技部国家科技专家库专家周迪接受中国工业报采访时建议，企业应严格遵守当地劳动法与工会规则，采用中外混编用工，不照搬国内工时与管理模式。中国投资协会上市公司投资专业委员会副会长支培元接受中国工业报采访时，则举了一个成功案例：上汽在泰国推行“加班投票制”，员工离职率从35%降至合理区间。支培元提出，中国车企需摒弃单向输出管理模式，转而构建“双轨制”组织架构——核心战略与技术由中方主导，日常运营与人事管理充分授权本地团队。周迪也强调，中方应先观察适配再逐步协同，用数字化管理减少文化冲突，推进管理团队本地化。

目前，零部件短缺导致的维修困难已成为制约中国品牌口碑的痛点。2025年，曾有海外车主反映因无法及时获得维修零件而导致车辆长期搁置。要解决这一问题，仅仅把总装线搬过去是不够的。支培元建议，应优先推动高体积、高运输成本部件（如座椅、保险杠）的本地化生产。周迪则提出分阶段路径：逐步提升本地配套比例，带动本土供应商合作，打造区域零部件配套集群，降低对国内供应链的依赖。

在欧洲等成熟的存量市场，车辆残值直接影响新车定价。中国车企目前缺乏官方认证二手车体系、回购担保及电池健康认证机制，导致品牌信任度难以建立。若不能构建起如丰田在欧洲那般“零部件隔夜送达”的高效服务体系，中国品牌将难以摆脱“低价”的刻板印象。

如果说生产端的本地化可以通过时间和资金解决，那么售后服务体系的缺失，则是中国车企当前最迫切、也最容易被忽视的短板。

咸阳鑫晟达汽车总经理吴涛接受中国工业报采访时直言，伴随着整车海外销量快速增长，后续车辆维修保养难、售后配件供应时效长等问题日益突出，“如果不能及时补足这些短板，长此以往品牌很难获得当地客户的认可”。

支培元的分析更为深刻。他指出，欧洲市场以租赁为主，车辆残值直接影响新车定价与客户决策。然而，中国车企目前缺乏官方认证二手车体系、回购担保与电池健康认证机制，导致品牌信任难以建立。相比之下，日系、欧系车企的海外本地化率超过80%，而中国车企仍处于第三梯队。

这意味着，中国车企不仅要学会“造车”，还要学会“管车”——从新车销售到二手车流通，从维修保养到电池回收，构建完整的用户生命周期管理体系。

3-5年路径：向日系车企学什么？

回顾日本车企的全球化历程，从本土出口到KD散件出口，再到海外当地生产为主，这一演变规律为中国提供了重要参照。乘联分会秘书长崔东树此前对媒体表示，中国汽车的全球生态构建正沿着这一产业规律稳步前行。

那么，未来3-5年，中国车企该如何对标日系，补齐本地化短板？

周迪提出了明确的时间表：1-2年，在核心市场建立区域研发中心，搭建基础供应链与售后网点；3-4年，打造供应链集群，深化本地研发与服务；5年，实现研发、供应链、服务全面本地化，达成80%以上本地化率，形成成熟的全球本土化体系。

支培元则提出了三个关键行动建议：将售后前置到产品设计阶段——在平台开发时即考虑可维修性、模块化结构，降低海外服务复杂度；构建开放式服务网络——联合其他中国品牌共建多品牌维修点，或接入当地独立维修体系，快速提升覆盖密度；启动主动残值管理——推出官方认证二手车、提供电池质保延续服务，并与金融机构合作开发租赁产品。

这场收购浪潮的意义，远不止于产能扩张。

胡双指出，这标志着中国车企全球化路径的根本性转变——从“产品出海”升级为包含技术、品牌、供应链、生产制造在内的全产业链输出。当西方老牌车企战略收缩时，中国车企凭借新能源领域的领先技术和成熟产业链优势，果断“抄底”全球优质产能，全球汽车产业权力重心正在重新分配。

智驾从业者李杰则将这一轮扩张与当年丰田的逻辑相提并论：绕开欧美品牌在“极致性能、豪华感”上的传统优势，转而主攻“更经济、更环保、全生命周期成本更低”的大众市场。两者的核心都不是在同一个维度上硬拼，而是重新定义了用户最在意的价值。他同时指出，中国车企的全球化正在经历一场深层转变——从过去靠国企出海拿资源、买技术的“国家主导”模式，转向如今民营企业设厂、建链、输出品牌和运营能力的“市场驱动”模式。这种从“产品输出”到“技术、资本、服务综合输出”的转变，是更加可持续、低政治摩擦的全球化路径。

吴涛的判断值得深思：“当前车企之间的竞争异常激烈，越早完成全球化布局就有可能掌握市场主动权。”这不仅是生产线的重构，更是管理理念、服务体系和企业文化的全面重构。中国车企正在经历一场不可避免的“成人礼”，而这场考试的答卷，将决定未来十年全球汽车产业的权力归属。