2026年10月20日，新华社发布铁路货运数据：前三季度，中欧班列开行1.6万列，同比增长15%。班列数量增长的背后，是出海方式的改变：零部件怎么运、工厂建在哪里、产品多快送到用户手中，越来越考验一家企业的全球供应链整合与交付能力。

在这股延续二十余年的产业出海浪潮中，一批先行者持续探索本土化经营路径，TCL是极具代表性的实践样本：1999年，它在越南收购陆氏同奈电视工厂，布局海外彩电生产基地，较早开启自主出海布局。2026年，这家企业的业务遍及160多个国家和地区;2025年，TCL海外营收超过1700亿元。

出海起点：1999年，越南同奈

世纪之交，国内一批制造企业开启海外布局。1999年，TCL进军越南市场，收购陆氏同奈电视工厂，落地首个海外彩电生产基地，开启本土化经营探索。

初入越南市场时，TCL在当地品牌认知基础薄弱、渠道建设尚处空白。团队选择贴合本地需求的深耕路径：以农村市场为切入点，结合当地雷雨多发、山林广布、民用接收条件的环境特点，开发适配当地信号环境的机型;渠道层面依托省级经销会议逐步铺开，业务人员深入下沉区域，协同本地经销商拓展市场。

持续经营收获市场认可。后续TCL通过TCL科技及TCL实业在越南持续投入，创造大量本地就业岗位;越南基地产能稳步扩容，电视年产规模达到800万台。本地化布局不止于生产制造，TCL在越南设立青年基金会，每年组织当地优秀青年代表赴中国学习考察。落地生产基地是本土化的第一步，搭建人文交流纽带，才能实现更深层次的扎根。

2004年：国际并购与欧洲本地体系

产品外销与海外产业能力共建，是两个不同层级的全球化实践。2004年，TCL开展跨国产业并购布局，同步在巴西设立分公司，联动当地产业伙伴开展合作。

当年并购落地的波兰工厂，历经多年改造升级，形成液晶电视制造基地;截至2025年9月，年产能超过400万台，依托区域流通便利，产品可快速送达欧盟各国市场。

伴随制造基地落地，欧洲本土化运营体系逐步成型。历经二十余年深耕，TCL将欧洲总部设在法国巴黎，营销与服务网络覆盖欧洲主要国家，在波兰布局制造基地与研发中心，团队本土化比例超过90%。2025年上半年，TCL全品类在欧洲营收达43.8亿欧元，同比增长14%;业务版图也从电视延伸至电竞显示、音响、空调、冰洗、穿戴、通讯和光伏等品类，区域品牌影响力持续提升。

品牌建设同步推进。2013年，好莱坞中国大剧院开启企业冠名合作;后续持续联动体育IP资源，搭建多元化品牌传播矩阵，持续拉近与海外用户的距离。

全球化3.0：把决策权放到海外

全球贸易格局持续调整，出海企业的经营模式迎来新的考验。2025年夏季达沃斯论坛上，TCL创始人、董事长李东生正式提出“全球化3.0”理念，并在2026年夏季达沃斯再次强调：“加大投资当地、扎根当地，深入布局本土产业链、增加产业链附加值。”在2026年达沃斯官网署名文章中，他写道：“与其建墙，不如建桥。墙未必能保护自己，桥才能连接机遇。”

该理念的核心，是在海外打造具备独立经营能力的经营主体，区别于传统海外分支机构或订单型生产基地，实现由国内总部统筹管控，转向海外区域组织自主经营、独立决策。目前，TCL将海外业务划分为北美、拉美、欧洲、亚太、中东非五大区域经营中心，每个区域搭建覆盖研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务的完整生态体系。

全球化研发是这一战略的重要支撑。截至2026年，TCL依托TCL实业与TCL科技，在全球布局50个研发中心、47个制造基地。以波兰研发中心为例，2018年正式设立，聚焦人工智能与深度学习方向开展研究，联动海内外研发资源，形成“全球研发、中国落地”的技术转化模式。

与研发体系配套建设的，还有本土化供应链网络。TCL在越南、泰国、巴基斯坦、波兰等多地布局制造基地，携手上下游合作伙伴共建海外供应链中心，搭建“部品配套+工业制造+仓储物流”全链条配套体系，同步培育本土配套供应商。制造基地解决生产载体问题，供应链本土化保障长期稳定的本地供给能力。

经营成效：海外业务占比稳步提升

长期全球化布局的成果，可以通过多维度经营数据直观体现。市场运营层面，依托多年持续耕耘，TCL电视、显示面板、空调等产品在海外多地市场收获稳定市场基础，产品矩阵持续丰富。业务结构层面，2025年TCL智能终端海外营收占比已超过70%，海外业务成为企业增长重要板块。本地化运营层面，波兰工厂仅保留少量中方常驻管理人员，实现高度本地化管理;投产以来持续为当地贡献税收，稳定提供就业岗位。管理模式的本土化，是企业深度融入当地市场的重要体现。

从输出产品到共建能力

中国企业全球化发展进程中，正在探索一条从产品外销走向与属地共建产业能力的路径。

在2026年夏季达沃斯官方主论坛“重构供应链”上，李东生总结道：“全球化不是零和博弈，中国企业出海要实现从扎根到共生，从输出产品到共建能力。”他同时提出：“未来衡量中国经济竞争力的不能只讲GDP，也要讲GNP。”GDP体现属地范围内的产出规模，GNP反映本国企业在全球创造的价值。从GDP到GNP，折射出海企业的长期价值;从落地工厂到搭建产业能力、构建产业生态，对应着企业全球化发展的不同阶段。

回望二十余年发展历程：从1999年越南同奈起步，到如今五大区域经营中心成型;从初期小规模产能，到越南基地年产800万台;从简单海外销售，到海外区域自主经营。TCL的全球化实践，为中国制造出海提供了可参考的样本。作为国内较早出海的制造企业，TCL依托TCL科技与TCL实业两大产业平台，形成覆盖研发、生产、销售的全链条海外布局，整体营收超3500亿元，全球员工总数达到16万名，累计服务用户超13亿。企业下一阶段目标，是持续把五大区域经营中心打造为具备独立运营能力的海外产业实体。

2026年夏季达沃斯上，李东生说过一句话：“世界越不平，就越需要连接;信任越稀缺，就越需要交流。”这既是企业二十余年出海历程的总结，也是全球化3.0理念传递的方向：在属地建设生产基地只是起点，培育本土产业能力、实现共生发展才是长期目标。