遭遇质疑京东方香港上市计划搁浅
 
　　                        ■北京大学政府管理学院 路风 蔡莹莹
　　阅读坐标
　　第一章 导论
    第二章 激荡的TFT-LCD工业史
    第三章 比勇气更重要的是“惶恐”：京东方的液晶历程3.2.3“野心”受挫3.3北京5代线：获取技术能力的学习平台
    第四章“液晶热”与政府能力：从产业政策的角度看中国TFT-LCD工业的发展
    结论
　　只是事后才知道，京东方的海外收购成功恰逢其时。2003年1月资产交割初步完成之后，全球液晶面板市场的价格立刻开始上涨，这轮液晶周期的景气阶段一直持续到2004年6月。在这期间，BOE-HYDIS赢利6000万美元。但京东方的海外收购不是出于利用现有生产设施赚钱的战术目的，而是出于解决进入TFT-LCD工业所面临的技术来源、专利障碍、起步市场和核心技术人员等战略问题。由于立志成为“显示领域的世界领先企业”的进取性战略非常清晰，所以京东方在收购过程中就决定了收购后要走的关键第一步，即京东方自称的“海外收购、国内扎根”的道路，利用收购的技术资源在北京建设一条5代线。
　　2003年9月26日，京东方第5代TFT-LCD生产线项目在北京亦庄开发区动工。由于全球第一条5代线是韩国LG于2002年5月建成投产的，而全球最早的两条6代线是夏普和LG于2004年建成投产的，所以京东方建5代线的决定表现出了追赶先进的气势。
　　在为建设和运营5代线而成立的京东方光电的股权中，京东方占75%，韩国京东方（BOE-HYDIS）以1.25亿美元的投资占25%（5代线的全部投资需要103亿元）。
　　海外收购的成功、本土5代线的开建和恰逢液晶周期高涨阶段的来临，促使王东升的“野心”膨胀起来，他要迅速扩大企业规模，与液晶巨头们一搏，于是立刻实施了三大战略措施：扎根计划、海外上市和团队持股。“扎根计划”就是通过在本土建设5代线，把收购来的技术能力本土化；“海外上市”就是以TFT-LCD液晶业务（京东方光电）在海外上市，募集建设5代线所需要的投资；“团队持股”就是实施一个股权激励计划，锁定骨干跟他王东升一起冒险。王东升的如意盘算是这样的：如果海外上市成功，可以募集12亿美元的资金用于5代线的投资，然后在5年之内增持12亿到30亿美元，同时建设6代和7.5代线各一条。当时京东方在液晶技术领域已有7年的技术积累。如果能够顺利上市，就有可能在2008年（最迟不过2010年）打入世界前五名，未来就有机会进入三甲。这个“野心勃勃”的狂想其实符合TFT-LCD工业的竞争规律，在这个技术进步速度快、规模效应显著的工业中，不名列前茅就可能什么也不是。
　　但这个“野心勃勃”的计划毁于一个小事件。2004年6月2日《新京报》刊登了一篇《京东方上演曲线MBO暗藏高管财富飙升迷局》的报道文章，对京东方的人才持股计划提出质疑，使一时难以作出判断的证监会叫停了京东方的香港上市计划。
　　上市计划破灭后，京东方只好寻求银行贷款为建设5代线融资。2005年4月8日，京东方5代线项目银团贷款举行了签约仪式，由中国建设银行牵头，包括国家开发银行、中国银行、交通银行、农业银行、华夏银行、招商银行、北京银行、厦门国际银行等九家银行在内的银团，与京东方签署了7.4亿美元的贷款合同，以用于京东方5代线项目。此外，北京市政府非常支持京东方建5代线，提供了28亿元的借款。5代线所需103亿元总投资中的90%，都依靠贷款。以银团贷款的形式为5代线融资已属不易，但这样一个资本金不足的财务结构后来被证明是风险很大的，也使其最初设想的扩张计划夭折。
　　为保证有一个起步的市场，京东方还于2003年花10.3亿港元购买了冠捷26.38%的股份，成为其第一大股东。在香港上市的冠捷集团（台湾企业）是当时全球排名第二的监视器（Monitor）制造商，同时也是排名第一的监视器OEM制造商，占全球监视器市场的份额35%以上，2005年液晶平板监视器销量达2200万台。收购冠捷股份解决了京东方5代线产品三分之一的市场问题。
　　收购HYDIS使京东方获得了进入TFT-LCD事业的宝贵技术资源，但这并不意味着京东方一夜之间就拥有了技术能力。“技术”绝不会因为购买了设备、产品、完整的生产线甚至专利使用权就能够自动“转移”到购买者的手中。收购是为技术学习创造了良好的条件，但有效吸收外来知识并生成自己的能力，仍然需要一个自主进行高强度学习的过程，这就是京东方在收购成功后立刻建设5代线的意义。
　　(待续)
　　摘编自《战略与能力———把握中国液晶面板工业的机会》课题报告