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营销再造京东方破解一元市场结构
■北京大学政府管理学院 路风 蔡莹莹
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第一章 导论
第二章 激荡的TFT-LCD工业史
第三章 比勇气更重要的是“惶恐”：京东方的液晶历程3.4.2“苦练内功”
第四章 “液晶热”与政府能力：从产业政策的角度看中国TFT-LCD工业的发展
结论
提高北京5代线效率的关键环节不仅包括生产和技术方面，而且还包括营销方面。2006年7月，时任京东方集团公共关系总监的李学政“空降”京东方光电出任营业部部长。在形式上，这可是降职，其实则是京东方要加强营销。李上任后果然大刀阔斧，重组了销售组织，把销售小组设置到客户的生产工厂，上面的层次是按中国台湾、韩国、新加坡和国内划分的四个一线销售区域，再往上则是负责支持与协调的总部销售部门。连戴尔和三星都承认，这个架构应该属于业内前三名大厂商的。在那些日日夜夜，销售团队的拼命程度丝毫不亚于生产人员。在2006~2007的销售淡季，李学政平均每天要评阅200多封电子邮件，每天只睡4个小时，满世界跑，曾经在一次出国期间留下了3天4夜没睡觉的记录。“头儿”如此，“兵”们也只能如此。销售团队养成了会议结束后马上用中英文写会议纪要的习惯，而李学政则经常在凌晨收到这些纪要，再经他的整理发给所有团队成员，以保证他们第二天一起床就能了解到最新的销售信息，速度就来自这种信息共享。这支团队不仅学会了如何在不同地区、不同季节、不同客户之间进行最有利的销售，而且学会了以0.1美元（而不是原来的1美元）为价格单位进行商务谈判……
京东方于2003年通过跨国收购完成技术和市场布局后，其客户到2006年时已经包括了三星、LG、飞利浦和戴尔等著名公司。对于三星这样的公司来说，虽然因为自己也生产TFT-LCD，但为了保持各事业部之间的市场关系，所以有三分之一左右的液晶屏也一定要外购。三星给京东方的产品其实是最难做的产品，不过这种“苛刻”也使京东方的研发能力大幅提升。从总体上说，当时京东方光电销售方面的一个主要问题是，由于技术和营销网络的“韩国出身”，致使韩国地区客户“一家独大”。在危机时期开拓市场的努力改变了这种结构：京东方光电2006年第一季度在中国区的销售量是平均每月70K，在总销售量中的比例不过16%~17%；但到了2007年7月，中国区销售量已达平均每月550K，几乎是一年前的8倍，在总销售量中的比例超过50%，导致国内同类产品市场基本被京东方占领。类似的一系列战略调整导致销售业绩的大幅度提高：2006年6月是销售旺季，当月销售421K，到了12月淡季，销售业绩反而达到662K；而到了2007年7月，销售业绩冲到1006K，比一年前增长了139%。销售业绩的改善为5代线满产创造了必要的条件。
在危机中快速成长的能力为企业经营状况的根本好转奠定了基础。2007年6月，全球液晶面板市场开始回暖，京东方光电实现了首次季度盈利，销售价格接近全球领先企业的水平，资金实现良性周转。北京5代线运营的全面好转致使2007年京东方集团全年实现净利润近7亿元，京东方在这个阶段迅速还清了大部分债务。
但这个行业的“过山车”性质依然未改，反而节奏越来越快。2008年上半年，京东方盈利大概7亿元，但到了2008年下半年，金融海啸来袭，全球TFT-LCD工业再次进入衰退期。以京东方主打产品19寸宽屏为例，2008年上半年的价格是每片120美元，到2009年1月就已经掉到50美元左右了，致使半年就亏了13亿多元。加上之前的债务，2008年全年亏损8亿多元。
但与2004~2006年那次衰退不同，最新的这一轮衰退并没有让京东方慌张。尽管再次经历亏损，但京东方的财务基础因为还清了大部分银行贷款而远比那时更坚实，特别是经历过上一次的生死考验，京东方已经对液晶周期有了心理承受力。于是，与上一次为生存而挣扎的情况相反，就在这次液晶周期的衰退尚未结束之时，京东方却开始了大举扩张，这是一场牵动全球TFT-LCD工业神经的反周期扩张。
（待续）
摘编自《战略与能力———把握中国液晶面板工业的机会》课题报告
