他勇于担当，屡次临危受命充当“救火队长”，使濒临破产的国有企业成为“行业龙头”。
　　他勤于实践，是名副其实的“拼命三郎”，经常在谈判桌上连续奋战，成为带兵打仗的马上先锋。
　　他精于创新，其“多元化”发展战略让多家艰难的企业起死回生，焕发出勃勃生机。
　　他就是全国劳动模范、中国机械工业集团有限公司（国机集团）总经理助理，中国海洋航空集团公司董事长、党委副书记，中国机械工业建设集团有限公司董事长、党委书记刘敬桢。
　　临危受命的“救火队长”
　　一毕业就进入机械系统的刘敬桢，先后担任过13家企业“一把手”，这13家企业大部分是急难险重、困难重重的国有企业。其中有一个共同特点，每次职务的变化都面临一个共同问题：充当“救火队长”，带领企业走出困境。
　　1999年，原属中国工程与农业机械进出口总公司的全资子公司——中国机电广告公司由于经营不善，官司缠身，濒临破产。刘敬桢临危受命，担任中国机电广告公司总经理。
　　到任后，他并没有把广告公司当成包袱进行处理，而是坚持整顿业务，清理债权债务，果断进行改革。此后，经过五年的调整、改革，到2005年，广告公司的总资产、净资产、经营收入和人均收入分别是初期的6倍、11倍、8倍和5倍，并且进入中国广告行业百强企业行列。
　　广告公司刚刚“脱困”，刘敬桢就马不停蹄地奔赴了另一个“战场”。2005年底，国机集团决定重组六家所属困难企业，成立中国汽车工业国际合作总公司（中汽国际）。
　　六家企业历史复杂、管理混乱、人才流失、规模较小，其中多家严重亏损。而且，当时六家单位唯一盈利业务———北京国际车展项目，话语权丧失，几近出局，公司发展前景渺茫。
　　刘敬桢一上任就面临极其严峻的局面并承受着常人难以承受的压力。由于改革触动了一些人的利益，哭喊叫骂、聚众闹事、官司不断成了他经常面对的问题。对此，刘敬桢并没有气馁，大刀阔斧地推进了一系列的改革和创新。通过五年努力，到2010年，他交出了“利润总额等主要经济指标连年翻番，主营业务收入增长14倍，净利润增长43倍，净资产增长7倍，国有资本保值增值率累计高达552%”的奇迹式答卷。
　　谈判桌上的“拼命三郎”
　　企业员工对刘敬桢这样定义：运筹帷幄时，他是企业统帅；攻城略地时，他是马上先锋。事实上，虽然连任多家企业的“一把手”，他却从未离开市场开拓的最前线。
　　有人说，刘敬桢是“拼命三郎”，对工作充满激情，似乎永不疲倦。他可以在印度谈判桌上连续鏖战7天7夜，连续拜访十几个客户，每天睡眠不足3小时，为的是打开以复杂难进著称的印度电站市场，于是有了第一个电站成套项目和后续12个电站成套项目；十多年来，他没休过年假，没休过病假，连轴通宵工作是家常便饭，累了挺着，病了扛着。一些与他打过交道的企业老总直言：“从未见过这样玩命的国企老总”。
　　有人说他是“谈判专家”，没有他拿不下的项目。他能调动各方资源，快速化解危机。无论是北京车展的纷争，深圳车展“三展合一”的斗争，上海汽车零部件展的打拼，电站、船舶项目的谈判，实业项目的落实，还是调动资源、协调融资担保等，他都冲锋在最前线。公司老员工说，“公司的业务，大都诞生于他的艰苦斗争，都是关乎生死的血拼。”
　　然而，对于家人来说，刘敬桢却“并不合格”。2008年5月至2009年5月，他的父母和岳父母先后住院手术，父亲患癌症病逝，妻子面瘫、孩子住院等诸多不幸接踵而至，巨大的压力压垮了他的身体，但他每次输液后都直接回公司，始终坚守在工作岗位。他对此心存愧疚却依然执著。他说，“组织信任你、领导支持你、员工期盼你，唯有踏踏实实干事、规规矩矩做人，把企业搞好，让员工活得有骨气、活得有尊严、活得有质量、活得有价值，才能对得起大家。”
　　善于创新的“管理大师”
　　用“有勇有谋”来评价刘敬桢最恰当不过。他之所以能够屡次带领困难企业脱困，是他“我就不相信搞不好国有企业”这一信念的坚持。
　　中汽国际“重组之初，只有一个北京车展业务，但也几近出局，到头只有死路一条”。在大家一片迷茫的时候，刘敬桢明确提出要实施“业务多元化、投资产业化、市场国际化、经营品牌化、管理集团化”的发展战略，并具体提出了“总公司一个效益中心，五大业务板块（工程成套、贸易发展、实业投资、展览经营、文化传媒）支撑，每个板块涵盖三个主业方向”的“一五三”经营模式。实践证明，多元化的战略成为中汽国际实现跨越式发展、可持续发展的关键。
　　2010年10月，担任中国海洋航空集团公司董事长后，刘敬桢提出了“壮大母体、带动整体”的发展思路，引导和促进中国海航总部实现战略转型，由原来的纯管理职能向经营和管理并重转变。在他的创新思路引领下，中国海航于2011年6月成立了工程成套事业部、国际经贸事业部、航运航空事业部、酒店旅游事业部、区域开发事业部和研发制造事业部等六大事业部门。经过一年多的运行，公司步入了快速发展的轨道。
　　中国机械工业建设集团有限公司是一家以施工承包为主体的企业。2011年到中机建设担任董事长之后，刘敬桢提出了“围绕工程建设主业打造核心竞争力，实施相关多元化、适度多元化”的战略。他亲自上阵，组织业务对接，引进了巴西淡水河谷公司第一批128艘造船项目，签约了中东某国七个电站项目，实现了中机建设国际一手业务的历史性突破，中机建设的可持续发展能力得到明显提升。
　　如今，历经风雨砥砺，刘敬桢依然坚守着一个信念，就是要搞好国有企业，让员工活得有尊严、有质量。他没有食言，一个又一个困难企业在他的带领下转危为安。老百姓心里有杆秤，在国机集团2009年底对他在中汽国际四年任期的民主测评中，他的优秀率达到100%。