“召回门”后的丰田更坚强

　　年初的“召回门”给丰田带来了巨大的困难，虽然事件是在美国市场引爆的，但丰田在中国市场上的声誉也受到影响。有人认为，丰田可能就此倒下，但情况似乎并非如此。
　　
　　亏损到盈利 丰田重令世人刮目相看
　　2010年5月11日，丰田汽车公司（以下简称丰田）发布了2009年4月至2010年3月丰田集团年度联合财务报表。包括大发汽车公司和日野汽车公司等子公司在内的丰田集团全世界控股子公司以及持股公司，2009财年销售额为189509亿日元（约合人民币13957亿元）。与2008年营业利润亏损4610亿日元（约合人民币322亿元）、纯利润亏损4370亿日元（约合人民币306亿元）不同，2009年丰田集团营业利润扭亏为盈，为1475亿日元（约合人民币109亿元）；纯利润为2094亿日元（约合人民币154亿元）。
　　诸多财经媒体对该报告给予高评，认为这证明丰田的实力和能力，能够控制和挽回由于金融危机和“召回门”事件带来的负面影响，并预示着丰田即将走出公司发展史上最灰暗的阶段。
　　产业连就业：丰田为什么不会倒下
　　作为带动相关行业最多的产业，汽车工业在发达国家始终占有非常重要的地位，甚至影响着发达国家总统的选票。也正是因为这个原因，最终决定了丰田不会倒下。
　　在美国，汽车工会是奥巴马坚定的支持者。在经济最困难的时候，奥巴马必须回报汽车工会，而最简单的方法是压缩日系车在美国的市场占有率。丰田作为全球最大的汽车制造商，也是在美国做得最成功的跨国公司，美国政府自然要向丰田开刀，通过压缩丰田的份额，减轻美国三大汽车公司的压力，提高美国汽车的市场份额。
　　从召回事件本身看，丰田车当然存在质量问题，但如果按照故障车与年产销量，以及出事车的年份计算，丰田车的故障率已经低到了惊人的程度。尽管如此，美国政府依然要施以重拳。但是，重拳的目的就是压缩市场，仅此而已，美国政府绝不会让丰田倒下。原因非常简单，因为一旦丰田在美国倒下，造成的不仅仅是丰田美国工厂的员工失业，还有一条长长的产业链的衰退，以及这个产业链上数以百万计工人的生存问题。一旦他们失业了，将给美国造成巨大的灾难。因此，美国政府绝不会让丰田倒下。
　　同样在中国、在欧洲，丰田不是一个企业，而是一条产业链的龙头，没有哪个国家愿意冒着自己工人失业的危险关闭工厂。在中国汽车产业领域，合资企业50%的股份是国有资本，丰田一旦倒闭，必将造成大批国有资产的浪费。
　　质量和成本：丰田在“谷底”的思考
　　在很多人看来，是召回问题严重地打击了丰田；而在丰田看来，是金融危机打击了丰田，召回问题不过是众多问题爆发的导火索，引爆了丰田一个个自身问题的“炸药包”。
　　几天前，本报记者独家专访了丰田公司中国总代表服部悦雄。他坦率地承认：“现在的问题不是召回造成的。丰田进入21世纪以后（2000年），国内外生产规模扩大得有点太快了，人才的培养、内部机制的改善跟不上规模的扩张。以前丰田在日本企业里好像是盈利最高的，产销额也是最大的，随着金融危机的爆发和恶化，特别是美国、欧洲、日本国内市场规模萎缩，对丰田整体产销打击很大。前年开始，丰田出现了巨额亏损，亏损额都达到四五十亿美元。”
　　有人分析，出现了如此严重的召回问题，或许毛病来自精益生产方式。但服部认为：“精益生产绝对是高效益的，但像以前局限在日本国内，或者局限在一个地区推广，可能还是有问题。应该把精益生产方式扩大到全球范围内的相关领域，包括物流在内，这是今后需要探索的一个新课题。”
　　就如何防止召回问题再度发生，服部悦雄指出：“一个是对整车产品，还有内置的零部件总成质量要加强把关。另外，丰田成立了以丰田章男社长为最高负责人的全球性质量管理委员会；在有丰田投资的地区，我们也建立相应的委员会。全球质量管理委员会是3月启动的，在中国于4月16日启动。虽然效果现在还看不到，但把（生产、销售、服务）各个阶段的责任划分得更清楚了，另外更能把当地（制造国）出现的质量、环境等各个地区特有的问题及时地反馈到总部，并以最快的速度加以解决。”
　　尽管最新的财年报告显示，丰田再次出现了盈利，但是服部仍认为丰田尚未脱离险境，必须对零部件供应体系进行改革。他说：“丰田的经营生产方式从本质上讲是没有什么错误的，但相对来说，丰田集团等日本企业都依赖自己集团的供应商提供系列化的主要零部件、总成，这个体制可能慢慢也需要改变。比如中国有很多零部件厂家，他们的生产成本很低，技术力量也够；而我们如果总是依赖我们集团的供应商，我们的竞争力相对就要降低。我个人认为应该更开放一些，但这种开放应是循序渐进式的。如果在这个问题上没有改变的话，丰田可能存活不下去，这是决定生死存亡的大问题。”
　　在资源整合方面，服部认为应当向大众学习。他说：“大众全球采购的历史比我们久一些，比如南美的巴西、墨西哥和上海大众、一汽大众都有资源共享，这方面比日本厂家做得要超前。德国汽车工业发展得比我们早了几十年，德国的制造成本很高，要降低成本就必须走出去。我们也走出去了，但是走得没有德国到位，我们要向大众这样的企业学习。”
　　服部同时指出：“提高质量不一定增加成本，在不增加成本的情况下怎么样保证质量，这是丰田生产方式的精髓。这也是丰田和供应商的关系，是另外一个层次的关系。”
　　从服部的谈话中我们不难发现，未来的丰田在保持成本控制能力、质量控制能力的前提下，将打破以前引以为傲的内部采购机制，加大全球采购的力度。这种采购体系变革的初期，可能引起丰田整个采购体系的阵痛，但这也将刺激丰田的零部件企业降低成本、提升产品质量，丰田体系中的各个企业面临一次重新洗牌。一个浴火重生的丰田将从这次危机的谷底站立起来，再次站起的丰田将比召回事件前的丰田更加强悍。