京东方独具TFT-LCD工业建线能力

　                       　■北京大学政府管理学院 路风 蔡莹莹
　　阅读坐标
　　第一章 导论
    第二章 激荡的TFT-LCD工业史
    第三章 比勇气更重要的是“惶恐”：京东方的液晶历程3.3.2技术能力是怎样获得的？
    第四章 “液晶热”与政府能力：从产业政策的角度看中国TFT-LCD工业的发展
    结论
　　在HYDIS的生产线上，CELL是采用早期的“虹吸”工艺———由封装的玻璃盒利用虹吸原理吸入液晶。但是对于制造更大尺寸的液晶屏来说，虹吸方法就太慢了，所以全球TFT-LCD工业从4.5代生产线开始，把液晶注入方式从虹吸改为滴注。这一改变增加了工艺设计的难度，因为它增加了经验方法的重要性（尽管实际生产是高度自动化的）。京东方5代线采用的是滴注方法，而这种工艺不是从HYDIS的低世代生产线上移植过来。尽管HYDIS在被收购前已经开始研发滴注技术，但在5代线上实际应用这种技术的经验则必须靠京东方自己积累。
　　同样，有效使用设备也需要经验知识和诀窍。例如，受各种物理条件的瞬时影响，生产线的状况是有波动的，每一分钟产出的屏都不会是一模一样的。但为了保证质量，这些波动必须在合理的范围内都能被“cover”掉（即补偿掉），从而使终端产品看不出有任何差别。为此，根据设计需要，要把工艺设备调试出最佳的参数，还要把这些以经验为基础的参数反馈到设计上，这就是工程师们所说的由经验值所确定的“margin”（即工艺余量）。京东方的5代线之所以需要一段“爬坡”时间，就是因为工程师和操作工人团队需要一个在实践中学习的过程，才能逐渐解决掉这些问题。
　　这种能力比产品开发能力和工艺能力更加综合，但仍然必须以产品设计能力和工艺能力为基础。产品开发能力对于建线能力的重要性在于，选择生产线的世代是根据产品的目标市场，只有决定了终端产品，才能决定生产线的世代。例如，6代线的黄金切割尺寸是18.5、21.6、32英寸，8代线的黄金切割尺寸是26、32、46英寸，如果不能开发这些产品，那建这些生产线又有什么用？因此，企业开发相应产品的能力以及公司进入这些市场的战略考虑，是决定建设相应世代生产线的前提。此外，建线能力要求企业对产品技术所涉及到的专利必须有使用权（独立的产权或完全充分的使用权，不用和别人商量）。
　　建线的工艺能力分两方面：第一，整个工艺的优化设计能力。从工艺设计和工艺实现（能够有效使用设备）的基础出发，能够给设备厂商提出具体的规格和性能要求。招标过程和商务谈判都必须以企业自己的工艺能力为基础，否则难以根据自己的工艺设计来选取设备供应商并进行相应的商务谈判。第二，工艺设计的整合能力。生产线是由各个生产过程和各种设备组成的一个系统，建线要求不仅具有个别工艺的实现能力，而且具有从系统层次上把所有工艺整合成为一条生产线的能力。没有运营整个生产线经验的企业很难具有这种能力。除了产品和工艺能力，建线能力还包括对厂房结构和动力配置的独立设计能力。
　　从纯粹技术角度讲，规划生产线的逻辑顺序是：产品设计→工艺设计→设备→工艺布局（layout→厂房→配套设施和环境。但实际上，建线能力还要求更高层次的企业组织能力。例如，建线的最终目的是生产出来能够适销并赢利的产品，所以建线能力要求企业具有市场营销能力。京东方经过建线前后的努力，已经发展起来营销网络。最后还需要人才，企业必须拥有足够规模的技术和管理团队才能完成建线的各项任务。如前所述，经过建设和运营5代线，京东方已经培养起来国内最具规模、最完整的技术团队管理团队。
　　京东方的建线能力生成于北京5代线的建设实践。一方面，收购的HY鄄DIS技术资源为京东方解决了专利壁垒问题并带来了必要的经验基础。北京5代线的厂房及其配套设施设计是由韩国现代综合设计所和中国电子工程设计院（原信产部第十设计院）合作完成，包括产线的布局（layout）、上下工序的过程（process）衔接、工艺条件的设定、产品设计等在内的整个体系基本上是依托韩国工程师团队来做。北京5代线的第一个产品是17英寸面板（用于台式电脑，是当时的市场主流产品），而这个产品已经在HYDIS的3.5代线上生产过2年的时间，只不过在3.5代线生产的玻璃基板要小一点，一张玻璃基板切4块屏，而5代线生产的基板切12块。尽管两个生产线的工艺差别很大，但产品设计是一样的，产品的性能参数是一样的。北京5代线的第一个产品是在3.5代线上验证过的，具有连续性。
　　另一方面，新建一条5代线毕竟是一次在技术和组织管理上的跳跃（对于京东方来说是第一条TFT-LCD生产线，对HYDIS的韩国工程师团队来说是第一条5代线），所以必须经历解决诸多问题的挑战。尽管在技术上依托了韩国工程师团队，但因为拥有完全的控制权，京东方的管理团队和工程师团队全面介入建线的所有环节，致使其技术学习从一开始就是系统性的。建线过程经历了许多失误、挫折、失败、分歧、矛盾等等，但恰恰是这样一个过程使他们积累了宝贵的经验，也学到了所谓的know-how（诀窍）。当中国管理团队和工程师团队在实践中整体成长起来时，京东方也掌握了整个系统和系统各个部分的能力，即建线能力。
　　总之，在收购成功之后立刻开建北京5代线的行动，代表京东方选择了高强度技术学习的道路，其动力来自它的进取性战略，在最困难的阶段对显示技术人才的投资、舍弃合资机会和技术转让机会而等到跨国并购的机会、收购成功后以在本土建5代线的高强度投资方式建立起自己的技术学习平台，都是这个战略方针所决定的行动。这个战略起源于北京电子管厂遭遇技术替代毁灭的惨痛经历，不灭于一个军工企业自强的传统，酝酿于为生存而挣扎的转型阶段……在走过漫长的20多年后，这个始终一贯的战略得到了回报，尽管中国已经有数家企业的数条TFT-LCD生产线在运行，京东方却是迄今为止中国惟一具备了TFT-LCD工业技术能力（包括产品开发能力、工艺开发能力和建线能力）的企业。
　　（待续）
　　摘编自《战略与能力———把握中国液晶面板工业的机会》课题报告