“数字化”大江

　　2010年1月28日，记者再次来到位于重庆鱼洞镇的重庆大江工业有限责任公司，相隔十年的重访，记者真正感受到什么叫“超越梦想成就未来”。正是这最具转折意义的十年，让这个从60年代中国三线军工起步的大江通过债转股实现了9厂合并，从一个资产质量差、亏损严重、历史遗留问题多的全国最大的三线搬迁企业，实现脱胎换骨的再造，成为中国机械工业500强，重庆50强企业之一。
　　而今迈步从头越，“九九归一”的辉煌终将渐渐淡出，轻装前行的大江要去成就更加辉煌的未来。于是，记者与大江总经理杨川开始了一番与“数字”有关的对话。
　　中国工业报：经历资产重组的大江，在2009年已成功实现了“622”战略目标，即6年两步走翻两番，实现了由求生存到求发展的华丽转身。在完成这样的历史使命后，大江积极着眼未来，制定了“1313”扬帆工程，对企业进行了前瞻性规划，请您对此组数字进行解读。
　　杨川：从严格的意义上看，大江的求发展可谓刚刚起步，真正的飞跃应该从2010年开始，所以我们把从2010年至2015年的六年发展战略定义为扬帆工程。“1313”的具体量化目标是：实现“1”个“268”目标：到2015年，实现利润2亿元、员工收入6万元、营业收入80亿元；实现“3”个引进：即产品与技术引进、战略合作者引进、人才引进；创建“1”个国家级技术中心，提高核心竞争力；实施“3”大重点产品——重车桥、液压支架、专用车的改造。
　　换一种角度看，定量目标并不是运作一个企业的关键，数字只是一个表象，更重要的是企业运行的质量与效益，有四个字可以概括这个发展战略的核心思想，那就是“超越领先”。“超越”要求我们起点高、眼光远，致力于在全球范围内行业坐标和成为国内行业引领者；“领先”要求我们敢为人先、争创一流，做到质量效益优先、创新能力领先、体制机制领先、人才素质领先、企业文化领先。
　　中国工业报：“268”目标相比2009年大江实现营业收入近40亿元、员工收入3万元、利润6000多万元的现实，翻了不止一番，作为决策者，可否诠释一下这个定量指标的测算背景？同时，作为企业领军人物要肩负这样的重担其背后是不是掩藏着一些不为人知的艰难？
　　杨川：在外人看来在企业当老总很光鲜，其实个中艰辛只有自己心里才清楚。“268”这个数字白纸黑字写在那里显出些许的张扬，其实我们在做测算的时候却一直是务实与慎密的，不敢有半点懈怠。下面我来做一道加法可以计算出数字“8”。
　　多年来，大江一直坚定不移地走“以车为主、为车配套、靠车发展”的产品发展之路，着力优化产品产业结构，形成了“3+2”的产品模式，即专用车、重车桥、液压支架三大核心主业和冲压、铸锻两大优势产品。按照当下这几类产品的发展势头，我们预测过，到2015年，我们的液压支架、重车桥和专用车都将实现明显突破，营业收入预计分别达到20亿元、15亿元和10亿元，冲压和铸锻将分别达到8亿元和10亿元，这五大块加起来可超过60亿元，此外我们的合资企业也将贡献营业收入20亿元。
　　算账是一件容易的事，其实真正难的不是这个“8”，也不是“6”，而是“2”，因为考量一个企业优劣的并不是做大，而是做强。这就要求我们必须坚持质量效益优先，实现价值最大化；必须坚持自主创新，提高核心竞争力；必须由产业链低端向产业链高端转变、由粗放型的劳动力价格优势向集约型的技术及管理优势转变、由规模速度型向质量效益型转变。应该说，这才是我们战略目标最重要的内涵，也是我们最要下苦功去攻克的难关。
　　中国工业报：理性地讲，企业的战略架构无论是定量的或是定性的都还仅限于一种目标，真正实现还需要切实且具操作性的战术思想指导及执行力的保障，基于此，您将用什么做抓手来进行有效突破？
　　杨川：6年的时间，紧迫感溢满心中。用大白话说，变压力为动力，有了目标就有了努力的方向，在细分战略的同时我们也细化了战术，实施各个击破。以产品发展为例，我们将在“3+2”产品架构下，集中资源打造专用车、重车桥、液压支架三大战略产品平台。做专做大重车桥，打造成国内技术领先、管理一流的知名特种重型汽车桥研发生产基地；做强、做大液压支架并向成套化发展，进入国内煤炭装备行业前三甲；做精、做专、做强专用车，打造成西部专用车制造中心。在具体的战术上，我们要强化投入支撑，优化资源配置，向三大主导产品聚集资源整合资源，在近几年投入数亿技改资金的基础上再增加投入；强化技术支撑和产学研上水平，加强自主创新和产品升级换代，保持研发投入在4%~4.5%的强度，使新品产值率达到50%左右，每年专利数达到20个，增强核心竞争力，逐步提高战略产品的自主创新能力。当然，这里所说只是我们在产品发展方面的战术思想。
　　中国工业报：今年是六年规划的第一年，作为企业发展的战略机遇期，您将如何数说大江的2010年？
　　杨川：“12357”，还是用一组数字来概括2010年的工作。“1”是总目标：即2010年营业收入43亿元、利润6000万元、员工收入增长12%；“2”包括两方面：即加大结构（产品、市场、人员、资本、组织结构）调整力度和深化改革；“3”是聚焦专用车、重车桥、液压支架三大产品；“5”是提高盈利能力、发展能力、核心竞争力、创新能力和管理能力；“7”是实施七项工程，即成本工程、质量工程、营销工程、新品工程、（研发、人才）体系工程、文化工程和信息化工程。应当说，我们的战略实施将长短期结合，在2010年要为实现全盘目标夯实基础。
 

　                          　重庆大江工业有限责任公司总经理杨川
　　 记者手记
　　“双面”少帅
　　采访杨川是一件很惬意的工作，从只给半小时到不知不觉过去了两小时，整个对话严肃并快乐着，一个字：爽。
　　这个生于六十年代，22岁就进入兵工企业的少帅，成天价忙得只剩下读书一个爱好了。但记者以为杨川读书并不完全出于爱好，坐在这样的位置，他需要不断地充电；同时，沉浸于那样一份安宁中或许是他释放压力的个性化方式，从中也透出作为一个国有大企业集团掌舵人的不易。
　　杨川是双面的，一面是长期在国家级企业集团从事产品营销，练就对市场、对人独有的敏感性、知性力、沟通及学习能力，管理理念颇具开放性；另一面，记者从杨川身上总能嗅到一股浓浓的“兵工”味，虽难以言表，但那份执着、敬业、仗义，责任感与使命感却分明可以意会，以致于给人一种错觉，似乎这个看起来并不算魁梧的男人因为太敢担当变得很强大、很可依靠。记者相信，如果5082名大江人有了这样的感受，他们对那一串串数字便自然有了足够的信心与勇气，那个比梦想近比现实远的理想，既然是杨川可以担当的，也是大江人未来可以成就的。