重庆机电控股（集团）公司董事长 王玉祥 当下中国经济增速放缓，进入了结构性减速阶段。从装备制造业自身来看，产品同质化竞争激烈，产能过剩依然突出……内忧外患之中，重庆机电控股（集团）公司亦不能独善其身，今年一度出现亏损，但整个上半年依然实现利润9200万元，成为重庆八大工业集团中仅有的三户盈利企业之一。
从亏损到盈利，重庆机电使出了什么招式，未来发展战略又该如何落子？本报记者日前专访了重庆机电集团董事长王玉祥，希望从这位新任掌门人的口中管窥重庆机电的今天和明天。
“只有淡季的企业 没有淡季的市场” 中国工业报：今年以来，重庆机电的生产经营形势十分严峻，部分所属企业更是出现持续经营困难。可以说，您4月刚一到任，就面临不少棘手的问题，如何应对如此困境？
王玉祥：面对复杂和困难局面，首先要解决当下的生存问题。突破口在哪里？在市场。为此，我们重点强调了抓市场、抓运行、去库存、降应收账款和开源节流等几个方面，这些都是实实在在确保企业当期能够活下去具体战术。我自己带头抓订单、跑市场，亲自跑了几十家企业。同时狠抓开源节流，要求勤俭办企业，精打细算，把钱花在刀刃上，还要牢固树立“现金为王”的思想，保证企业现金流为正，防范资金链断裂风险。
经过全体员工的努力，在前4个月亏损4800万元的情况下，重庆机电5月份整体扭亏，上半年实现利润9200万元，这样的结果来之不易。
中国工业报：从亲自跑市场可以看出，您是一个非常务实的董事长。事实上，国家国资委早在一年以前就要求中央企业做好“过冬”和过紧日子的准备。对于今明两年的工作，您提出要用拼搏的精神“过冬”，此话怎讲？
王玉祥：我始终认为，只有淡季的企业，没有淡季的市场。集团一些企业存在惯性思维，认为淡季就没有作为，这样肯定不行。做企业要把市场放在第一位，变被动为主动，从我做起，集团班子成员要带头抓市场、抢订单。记得一位经济学家说过，一个好的企业，最关键是在冬天活下去；最可怕的是，春天来了，你却不在了。
在当前背景下，企业拼搏“过冬”，还要推进改革重组，千方百计“止血”，全力以赴“造血”，对现有的亏损企业，有希望走出困境的给予积极支持，扭亏无望的，能重组的重组，该退出的退出。此外，还要实行重点突破。今明两年，集团将在大马力发动机、轨道交通、民用直升机和高精铸造等项目上实现重大突破。
“修订321战略是顺应潮流的必然选择 也是未来发展的必由之路” 中国工业报：在采访中我们了解到，短短的4个多月时间里，一方面您提出了非常贴近市场的招法应对当期经济运行，另一方面您开始重新审视和布局企业的发展战略。这一实一虚的两招让集团上下对当下和未来都厘清了思路与方向。近期集团对原来的“321”战略进行了修订，作为企业掌门人，这次修订主要基于怎样的考虑？
王玉祥：可以说，“321”战略的修订，主要基于外部发展环境和企业发展现实的考虑。从外部环境看，近年来世界经济动荡加剧，产能过剩、低水平竞争和盈利能力低下等问题将在一定时期内困扰我国企业。从集团自身发展看，也面临着一些突出问题。例如，大企业病的问题，产业关联性差，支柱产品少，盈利能力弱，发展包袱重等等。
在内外环境发生深刻变化的情况下，本着立足当前、谋划长远的思想以及承前启后、继往开来的目的，集团对“十二五”初确定的“321”战略进行了修订，提出了以夯实“三大手段”、完成“两大目标”、实现“一个愿景”为主要内容的新“321”发展战略。“三大抓手”即：做精存量、做强增量、持续创新，确保集团质量效益型发展；“两大目标”是指2015年实现营业收入600亿元，2020年营业收入1000亿元以上；“一个愿景”就是装备中国、走向世界。可以说，修订集团发展战略，是顺应潮流的必然选择，也是机电集团未来发展的必由之路。
中国工业报：在新版“321”战略中，您特别强调要确保质量效益型发展，这也是集团未来发展模式的核心要义。在做“大”与做“强”的关系中将如何拿捏？ 王玉祥：党的十八大明确，中国经济必须走质量效益发展道路，从注重发展速度向注重质量效益转变，即在处理发展质和量的关系上，要以质为先，兼顾增长。在企业管理实践中，要实现效益最大化，必须挤掉管理过程中的“水分”，其根本出路就在于改革商业模式，从现在的橄榄型向哑铃型转变，同时产业发展要“量力而行，尽力而为”，“有所为，有所不为，进退有序”。比如，海外并购必须遵循“与主营业务紧密相关、技术能促进主营业务升级、产业填补全市或全国空白”的原则，做到量力而行，可控有效。
总的来说，我们要量力而行，以质为先，以提高效益为目的，不勉强做大，没有效益的企业就没有生命力，就是死路一条。
“做精存量 做强增量 持续创新 是推动转型升级的根本所在” 中国工业报：在新版“321”战略中，您特别强调要夯实三大抓手，即做精存量、做强增量，持续创新，确保集团实现质量效益型发展，对此该如何解读？ 王玉祥：没错，这次战略修订最重要的内容就体现在“三大抓手”上，这是我们推动产业转型升级、切实提升质量效益、实现可持续发展的根本所在。
做精存量是生存的需要，基本思路是主要产品升级换代，企业有进有退、有所为有所不为。具体措施包括，对存量产业进行收缩、整合，打造若干核心业务；退出一批多年不分红、不盈利，且对主业无支撑作用的参股企业，同时把集团的有效资源向优势企业集中。
做强增量，是跟上世界先进企业发展潮流的需要，也是带动存量转型升级的需要，将瞄准新生的、具有带动性且市场广大的产业，培育新的经济增长点。在投资项目选择上，要遵循“先有市场、后建工厂”的原则，选择具有引领意义的示范项目，进而带动存量，体现产业升级。
持续创新，是企业基业长青的根本所在，也是一个民族的灵魂。一方面要通过内部流程再造，走自主研发、联合研发、技术引进之路，构建产学研一体的技术创新载体；同时还要敢于“跳出机电看机电”，不为现有的主营业务所束缚，去发现可能参与的新产业。为加大新产品研发力度，集团计划从今年开始把研发考核放在仅次于利润的第二位，以引导企业技术投入。
“做企业不是轰轰烈烈 而是要耐得住寂寞 把它当成一种责任” 中国工业报：在您的职业生涯中，有20多年是在装备工业的国家队企业二重，从车间工人一直做到企业高管，后又就职于地方经信委和国资委等政府部门，如今来到重庆机电可能有一种回归装备工业、回归企业的感觉。这种从微观到宏观、再到微观的历练，是否会成为一种比较优势？ 王玉祥：可以说，没有大企业的经历，就不知道什么叫“中国装备”。我从工人做起，深知职工的艰辛和企业发展的不易，这些经历也是个人价值观形成的过程。后来到管理部门工作，对宏观经济的理解得到了提升。两者结合对于我来说是一笔宝贵的财富，因为从事微观经济一定要熟悉宏观形势，拥有自己对大势的研判和见解。
我一直奉行一个信念，做企业不是轰轰烈烈，而是要耐得住寂寞，当成一种责任，我想在今后的日子里我将把重庆机电当成我自己的企业来做，这也是我的使命。
王玉祥档案 王玉祥，1961年9月生于辽宁抚顺，1985年1月加入中国共产党，重庆大学工商管理学院工商管理专业毕业，在职研究生学历，高级经济师，高级政工师。
从1979年参加工作至今，王玉祥就与二重有着解不开的渊源。1979年12月，王玉祥正式成为中国第二重型机械厂三金工车间工人，此后先后担任重机分厂团委书记、副厂长、厂长等职。
2000年开始，王玉祥担任二重集团纪委书记兼德阳重工园区党委书记，期间挂职于重庆市委企业工作委员会副书记、重庆市国资委党委副书记。
从2004年4月到2009年6月，王玉祥任职重庆市经济委员会副主任、重庆市经济和信息化委员会副主任。
2009年6月至2013年4月，王玉祥担任重庆市国有资产监督管理委员会副主任。
2013年4月至今，王玉祥正式出任重庆机电控股（集团）公司董事长、党委书记。
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