精益 创新 高效

    日前，一汽锡柴以前所未有的经营业绩，向社会交出了一张令人满意的成绩单：1~9月份销售柴油机超过30万台，同比增长22%；改装汽车销售同比增长96%；主营业务收入同比增长55%，利润同比增长183%。全年产销实现里程碑意义的突破已成定局。经营业绩之优前所未有，这与锡柴一向多方面的管理创新有着直接的关联。
　　不久前，笔者在锡柴的实地采访，揭开了锡柴近年来精益高效的管理创新的探索历程。
　　精益用人管理出效率
　　锡柴这个老国企，穿越了67个春秋一路走来，经历了一轮又一轮产业寒冬的洗礼，现今产销仍然实现快速增长，到底靠的是什么？是自主创新？还是产品过硬？事实上，锡柴除了自主创新、产品过硬这些“硬实力”外，还有一个重要的秘诀，那就是用新思维的前瞻眼光和行动实现了管理体制的创新，走出了一条成功的精益高效的管理体系之路，为锡柴跨越式大发展提供了坚强的支撑，构筑起强大的“软实力”。锡柴一直把研发、营销两方面视为企业管理的“特区”。过去一段时间，企业管理层针对研发、营销方面的“特区政策”让企业焕发无限活力。
　　“精益用人，使锡柴在2006~2009年产销增长180%的情况下，实现了人员减少3%、效益增长184%，同时企业人才流失率控制在2%以下。”采访中，锡柴管理部部长华士钟对笔者说。
　　在发动机行业中，锡柴或许是最早主动探索管理变革的企业。早在20世纪90年代末，锡柴就开始了管理变革的探索，而市场经济是推动这家老国企更新管理思路的根本动力。几十年来，企业一直在寻求持续的管理创新，并从中汲取力量，增强竞争实力。
　　“一句话，锡柴的管理变革是为了让锡柴的生产关系更适应生产力需求。提高企业经营活力、劳动效率，充分释放员工的积极性和主动性。”华士钟一语中的。
　　事实上，锡柴通过多年管理实践，建立了一套适应企业发展、精益高效的管理秘籍，不仅从观念、机制等方面使锡柴管理与发展的内涵得到深化和升华，先进的管理理念、管理方式和管理手段也直接为企业创造了效益。2006~2009年，锡柴劳动生产率增长90%以上，人力成本比重却控制在5%以内，人均人力成本处于行业领先水平。这是锡柴人力资源管理上的创新成果。据了解，企业人力资源管理构建起指标预算、信息分析、管理运控、效果评价等一整套体系框架，明确了数据收集、统计反馈、动态监测、运控处理等工作流程，确保了人工投入精益、高效。锡柴通过实施人工成本弹性调控管理，设立了人工成本控制预警线，确保人工成本与产出效益保持合理比例。
　　机制改革催生高效研发团队
　　“在锡柴研发部门，所有涉及企业战略发展的产品开发项目，我们更强调项目组组长的作用，给予其很大自由度，项目组组长可以利用其权限进行跨科室、甚至跨部门的科研合作。在研发部门，锡柴还根据项目分类，实行有机管理组合，项目管理、绩效管理以及项目和绩效整合的管理方式并行。”华士钟说，灵活的管理机制让研发人员的潜力得以充分释放。
　　为人才提供充分展示才能的平台，是研发部门管理中的首要任务。研发部门实行高效激励机制，确立重大项目负责制，选拔优秀人才作为项目负责人和项目组成员。同时，锡柴加大对有突出贡献员工的奖励力度，对在关键产品设计、核心工艺技术方面有重大贡献的优秀人才给予重奖。
　　今年初，锡柴实施研发机制创新和项目再造工程，将精益思想注入产品研发阶段，通过跨部门合作提高效率，解决棘手技术性问题，并改进流程。这一改革，更加激活了锡柴研发团队自主创新的热情，科技创新也跃上新台阶。
　　据了解，此次研发队伍工作机制创新和项目改革，划分为平台开发、应用技术、科技降本、质量攻关和基础研究5大类，在研发过程中打破原来组和室的概念，打破职能封锁，实现了跨组和跨室的项目合作，短时间内便完成55个申报项目。研发机制创新和项目制改革的再造工程，使锡柴在研发方面取得了显著进步。
　　营销管理制度创新促使业绩提升
　　今年年初，锡柴对驻外销售机构进行精简改革，41个驻外机构归并为31个，营销经理压减掉1/4。精简后的营销队伍并没有降低战斗力。“1~9月柴油机销量突破30万台，再次刷新销量历史记录。”锡柴销售公司总经理尤志庆看着蹿升的数字喜不自禁。
　　销售指标完成率的相关统计显示，一季度，锡柴有25个驻外机构销售指标综合完成率超过100%，占31个驻外机构的80.6%，比去年同期增加29个百分点，指标综合完成率普遍提升，驻外机构改革激励了营销人员充分发挥潜能，营销业绩再上新高。
　　对于锡柴连年销量快速攀升的现象，业内人士认为，其核心竞争力不在于销售的策略与手法上，而在于拥有一套精益高效的管理体系，这一管理体系正在不断优化锡柴的产品销售结构。
　　据了解，围绕全面贯彻落实高效率、高效益的发展要求，今年锡柴实施一系列改革措施，强化考核指标体系对销售盈利产品的导向作用，对驻外机构下达销售结构指标，并通过当量法、连乘法等多种考核手段使驻外机构收入与销售结构指标关联，激励驻外机构多销盈利产品。上半年锡柴柴油机销售结构的变化体现了这一优化效果。比较不同类型产品的销量可以发现，仅四、六缸柴油机销量就同比增长75.6%，国三柴油机销量更是同比就增长了167.5%。数据表明，在总销量快速提升的同时，产品结构也得到了优化。
　　管理创新带来高效运营新模式
　　管理的不断创新，不仅为锡柴的长远发展注入了强劲活力，奠定了市场竞争的优势和基础，更对企业内部创新、升级产生了深远的影响。据华士钟介绍，锡柴近年来通过实施流程再造和组织机构的再设计，建立起一套精益高效的运营机制，采购信息化管理就是一个典型案例。锡柴近年出台的一系列采购创新管理方法打破以往传统瓶颈，准确抓住创新的核心目标：提高效益、效率。
　　随着锡柴销量的节节攀升，如何才能保证采购资源准时到位？在合理调整生产秩序、提高计划柔性、执行应急预案应运而生的同时，高效的电子化采购商务平台发挥了重要作用。
　　“通过采购商务平台进行零部件采购、信息交换，在网上就可快捷完成采购业务流程，减少了事务性的工作流程和管理费用，仅一年管理成本就可降低100余万元。”锡柴采购部部长夏玉林说，“通过电子商务采购平台，已形成流水线式全程操作模式，大大简化和理顺了采购业务流程模式。”
　　精益育人促进人力资本的保值和增值
　　锡柴在精益用人的同时，还精益育人。结合企业人才战略，锡柴近年来以岗位为中心，抓住人才开发的培训、培养、评价、激励四大重点，探索PDCA螺旋式上升的长效开发模式，促进人力资本的保值和增值。锡柴以“活出生命的精彩”为主题，制定《员工职业生涯管理办法》，明确不同层面员工的五条发展通道。结合企业发展战略为员工开展职业生涯规划设计，实施个性化培养。同时，按照2∶4∶4的原则，开展近期、中期、远期滚动管理，努力营造人人向上的成才环境。为科学公平地衡量员工的工作绩效，将企业战略与执行对接，锡柴还导入KPI绩效管理，建立PDCA管理闭环，将企业目标逐级分解到人、量化到事、落实到岗，形成“人人扛指标、个个有压力、年年有改善”的自主管理体系，共建“人企合一”的双赢平台。
　　激励机制与制约机制的配套运行，推动了锡柴一岗多能活动的开展，并培养了以300名高素质管理人才、高水平技术人才、高技能操作人才为代表的关键核心群体。锡柴先后被授予江苏省学习型组织标兵、高技能人才培训示范基地等荣誉称号，涌现出国家、集团和省市级专家、技术能手29人，大赛精英15人。