中国工业报 汪静 左宗鑫
“所有的企业都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”这句出自有“互联网预言家”之称——凯文•凯利所著《技术元素》的话，被海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏常常挂在嘴边。
企业与城市最大的区别在于，企业在成长，而城市在进化。成长就避免不了生老病死，而进化则意味着是一个生态，其可以不断适应新环境，以达到生生不息。
正如二十年前的海尔，为破解“大企业病”，张瑞敏在2005年的海尔全球经理人年会上首次提出人单合一，以“让每个人成为自己的CEO”砸碎科层制的“天花板”，开启“人单合一1.0”时代。彼时，海尔8万名员工化身4000多个小微，“人的价值最大化”“与用户零距离”也一直贯穿张瑞敏的管理思想，成为海尔的企业文化。
二十年后，站在人工智能时代的新起点，作为人单合一坚定的践行者，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰提出“人单合一2.0”，强调构建“零边界智能交互生态”。它不仅打破企业内部边界，更推动企业与外部生态方实现共创、共享、共赢。
一场颠覆传统管理的革命
海尔的人单合一模式，就像一颗投入平静湖面的石子，激起层层涟漪，为全球企业管理带来新的思路和方向。
当时针回拨至2005年，世界500强的入门线公布，海尔的营收与入门线相差2亿元。按理说，努力一把，在数据上撞线，对海尔来说在当时也并非难事。但张瑞敏深感，彼时的海尔内部患上严重的“大企业病”：机构臃肿、决策缓慢、远离用户、创新乏力。于是，张瑞敏决定开启一场新的革命，打造一种全新的商业模式——人单合一。
所谓人单合一，简单来讲，“人”代表员工的价值，“单”代表用户的价值，所谓“合一”，就是员工的价值体现在他为用户创造的价值之中。“员工为用户创造的价值大，自身价值就大；创造的价值小，自身价值就小；若不能创造用户价值，那就没有价值。”张瑞敏认为，企业的兴衰在于人，而人的活力在于组织。此后，海尔将科层制度转变为自组织，即小微链群合约。而这种自组织模式，也破解了上世纪西方管理学中的三大定律难题：
首先是帕金森定律。帕金森定律指出，金字塔式的组织架构会不断膨胀，效率却越来越低。海尔的解决办法是砍掉12000名中层管理者，让其成为自主创客，变成新的创业者。这样一来，金字塔式架构消失，机构膨胀问题迎刃而解。
其次是彼得定律。在金字塔组织里，每个人都想晋升到更高的职位，但最终往往会出现能力与职位不匹配的情况。而人单合一让海尔每个人都是自主人，价值体现在为用户创造的价值上，将决策权、用人权和分配权归还给员工。当员工能够自主创造价值、分享价值时，能力与职位不匹配的问题就解决了。
最后是墨菲定律，即凡是可能变坏的事情，一定会变坏。库存问题常常令企业感到困扰，尽管有很多职能部门管理库存，但大家常出现互相推诿责任现象；而且，生产人物多事职能部门“关门”制定的。为此，海尔建立了“零距离、零签字、零库存”的机制。零距离就是要与用户充分沟通，明确用户需求；零签字意味着不需要部门签字，大家一荣俱荣，一损俱损，共同创造价值；零库存则要求要根据用户需求进行生产。
海尔通过自组织、自主人与自进化，解决了很多问题。自主人可以自己选择创新方向，掌握自己的命运。
值得注意的是，海尔的人单合一模式还解决了马克新·韦伯提出的工具理性与价值理性的问题。在张瑞敏看来，工具理性是把人当成工具人，在生产线上工作获得工资；价值理性则是让人可以创新，体现个人尊严和价值。海尔创新了人单合一模式，这是一种自进化的商业模式，同时也是一种哲学，这自然也包括了本体论、认识论和价值论三大哲学中最核心、最基础的支柱。
从本体论来看，企业的本质不是达到世界500强，而是要有激情并融入社会。在第四次工业革命消除了产业和产品界限、实现一体化的今天，企业必须融入生态才能生存。从认识论来说，当企业成为生态，认识企业的唯一标准就是与用户融合，不能与用户融合的企业就失去了价值。从价值论来讲，海尔坚持以人为本，追求人的价值最大化，而在人单合一2.0的阶段就是要通过智能交互生态体现生态相关各方的价值。
海尔的人单合一模式，就像一颗投入平静湖面的石子，激起层层涟漪，为全球企业管理带来新的思路和方向。
一道关于生态建设的必答题
当企业蜕变为生态，每个人都是自主创客，便不再是被动的“工具人”与“燃料”，而是主动创造的“火种”。
“帝王之业，草创与守成孰难？”1400多年前，唐太宗李世民询问群臣。接班，自古便是一道难题。而在张瑞敏这里，似乎找到了答案，那就是“要做到生态接班”。
所谓“生态接班”，就是要激活每一个人的创造潜能。如果一个企业不是一个生态系统，而只是依靠一个人发号施令、指挥全局，那么这个企业将非常危险。因为一旦这个人离开或失去指挥能力，整个企业就会陷入混乱和停滞。简单来说，只有一个人在那里指挥，大家都听他的指挥，就会失去全员的创新创业动力。没有动力源，企业就缺乏持续发展的基因。
通过多年的实践与探索，海通过人单合一塑造了一个创新生态系统。在这个系统中，每个人都是自主创客，他们可以根据用户的需求和市场变化，灵活调整自己的业务方向和产品策略。这种模式不仅激发了员工的创新活力，也为企业带来了持续的增长动力。
张瑞敏以航海来作比，“传统交班”就好比交接一艘船，船是固定的、航线也是固定的，接班人接班以后，也还是原来的船，原来的航线；而“生态交班”就是用机制的力量，没有传统意义上的“固定航向和航线的大船”，只有众多寻找“新大陆”的哥伦布号。
如今，海尔这支船队似乎正在形成。近年来，海尔生态持续创新进化，构建形成了智慧住居、大健康和数字经济三大产业生态。“如今，海尔旗下拥有8家上市公司。其中，海尔智家在2018年刚进入世界500强时排位是499位，而今年公布的业绩已经提升至390位，7年时间提高了109位。目前，海尔集团总营收4000多亿元，71%来自海尔智家，其余29%由创业生态组成。人单合一不仅让企业能够持续创新、保持竞争力，也为员工提供了更多的发展机会和空间。”张瑞敏自豪地说。
回顾人单合一模式的发展历程，以人为本始终是其不变的宗旨。从表面来看，人单合一是员工和用户之间的零距离；但从本质上看，其实是由员工创造的创新价值引领。张瑞敏直言：“我希望每个人都能清楚地知道自己的创新价值，并对创新的检验标准有清晰的认识，能够及时、每时、每刻反映出每个人的创新价值，体现出每个人的价值和尊严。如果可以做到这一点，就是零距离；如果不可以，那么就会有距离感。如果不能彰显每个人的价值，那么里面必然会有搭便车的现象存在，这也将影响甚至毁掉‘人单合一2.0’。”
在周云杰看来，经过近20年的实践和沉淀，人单合一开始开花结果，自组织、自主人、自进化已成为体系。去金字塔结构的链群合约、回归三权的增值分享、零边界生态的自纠错机制推动人单合一进入新的时期——生态创业、生生不息阶段。
“2023年，在人单合一18周年成人礼上，张首席提出智能交互生态新引擎；2024年，我在第八届人单合一模式引领论坛上，首次对人单合一2.0进行了系统阐释。这也标志着人单合一全面进入到2.0——零边界阶段，‘人的价值最大化’宗旨也延伸到‘生态各方都受益’。如果说1.0是解决了企业和用户零距离的问题，2.0就是解决企业和生态各方之间的零边界问题，使得生态方价值最大化，驱动生态各方共创价值、传递价值、分享价值，实现用户体验驱动下的生态系统自进化。”周云杰表示。
正如，今年6月加入海尔卡奥斯工业互联网生态的新时达，海尔卡奥斯以生态为其赋能，让“企业与用户零距离”的新思维也在企业中快速扎根铺开。据海尔集团副总裁展波介绍，在海尔卡奥斯的助力下，新时达创新的活力持续涌现，其捕捉到船舶电力领域的需求，研制出爆款产品G4，上市2个月的销量就超过了高压变频同功率产品1年的水平。今年从并购到交割以来，新时达的市值得到较大增长。
以大规模个性化定制模式为核心引擎，展波表示，海尔卡奥斯形成用户、企业、开发者、链群等多方参与的无边界生态，目前已链接90万家企业。通过不断自进化，海尔卡奥斯探索出五类新模式，成为“人单合一2.0”在数字经济产业领域的最佳实践。
正如2000多年前庄子在《养生主》中留下的哲思：“指穷于为薪，火传也，不知其尽也。”张瑞敏认为，当企业蜕变为生态，每个人都是自主创客，便不再是被动的“工具人”与“燃料”，而是主动创造的“火种”。
一次成为新赢家的潜在机会
真正的管理创新，不是控制，而是释放；不是封闭，而是开放；不是终点，而是不断生长的过程。
“没有一个公司能够笑傲下一个时代，因为他们的成功会成为他们最大的桎梏。”凯文·凯利在《5000年后的世界》描述了对于“赢家”和“新赢家”概念的认识。他以5000天（约13年多）为一个周期，指出赢家在这个周期后会遇到新赢家的超越。
张瑞敏表示，“按照5000天的周期，在13年后，新的赢家即将出现。虽然我们还不知道这个新赢家是谁，但可以肯定的是，AR技术（增强现实技术）将是一个重要的方向。AR技术不仅仅是创造一个虚拟的镜像世界，更是要增强现实世界的体验。”张瑞敏敏锐地捕捉到这一趋势，他认为，如今，海尔追求的体验场景生态应该和AR技术强调的是同一个方向。“我们也希望成为下一个新赢家。”张瑞敏如是说。
简单来说，传统的电商用户界面是一对多的关系，即一个平台对应无数用户。用户在平台上选购商品，平台提供各种商品供用户选择。人单合一则是多对一的关系。这比工业时代进步了很多，具备两大优势：一是便宜，二是便捷。用户只需打个电话或者发送一条短信，产品就能送到家里。“然而，这种模式也存在一些问题。用户虽然可以在众多商品中选择，但如果提出个性化体验需求，单一厂家往往无法满足。而多对一则要求所有供应商联合在一起，例如将智慧家庭、家电与家居与建材等完全不相干的行业联系在一起，以满足用户的个性化需求。”张瑞敏表示，这种模式可以解决一对多的两大问题：首先，相关供应商之间并非内卷竞争关系，而是协同关系。因为他们可以共享利益，所以需要协同处理各种问题。其次，用户不仅仅选购产品，而是满足个性化企业需求。
以今年爆火的Leader懒人三筒洗衣机为例，其源自网友的一次喊话，用户建议海尔推出一台同时分开洗袜子、内衣、外衣的洗衣机。海尔团队快速捕捉用户需求，集团工程师仅用2个月就推出第一版方案。2025年4月，这款被命名为“懒人洗”的三筒洗衣机，上市第一周，用户预约量达到8.8万台。截至9月下旬，该产品交付近20万台。在此过程中，用户是创意者、参与者、命名者，也是推广者。
海尔之所以能够如此快响应用户需求，一是得益于内部生态平台的研发。三筒洗衣机链群内部建立增值分享机制，随着产品引爆以及新的场景上市，链群能够获得更多的增值分享。二是得益于外部生态平台的共创，大学、钢材供应商等都参与进来。时至今日，围绕懒人洗衣机已经有100多家生态方加入。
值得关注的是，“懒人洗”衣机还带来强大的蝴蝶效应。有用户说能不能把洗鞋、内衣、外衣、袜子一次性解决？于是海尔推出了“懒人洗衣洗鞋机”、后续又迭代出“懒人洗”烘干组合，满足了不同用户对于不同场景、不同价格段的需求，“懒人洗”自此从一款产品变成了“一个家族”。
张瑞敏表示，在物联网时代，企业需要达到一个新的境界——耗散结构。所谓耗散结构，是一个需要不断与外界交换物质与能量才能维持的开放系统。他解释道，企业每时每刻都需要跟外界交换物质和能量，媒介便是产品。但企业往往有库存，而库存多了就代表着熵的增加，最后导致企业破产。企业为何解决不了这一问题，是因为这家企业不是耗散结构，耗散结构本质就是三个关键词——远离平衡态、非线性的、开放系统。
首先，企业不能追求平衡态。科层制就是平衡态，所有指令来自上级，和外部能量的输入输出没有关系。链群合约远离这样的平衡态，去和用户连接在一起，和用户无穷交互，用户的个性化体验是迭代的，为了用户价值，链群合约就需要不停地有外部能量的输入输出。
其次，企业通常采用线性思维，而非非线性思维。传统组织是线性的，路径依赖的，不可能自己去变化。链群合约是非线性的，各节点非线性地相互作用，内外部相互作用，不停地裂变出新的不同的创新点，发展出新的链群合约。
最后，开放系统是自组织的最高境界，即自进化。自进化意味着在开放的系统里进化出普利高津在《从混沌到有序》中提出的无限循环，混沌→有序→新的混沌→新的有序……不停地循环。
张瑞敏曾说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”而人单合一的自进化，正是海尔对时代脉搏的精准把握。它不是一套静态的制度，而是一种动态的机制；不是一次性的改革，而是一种持续的能力。从1.0到2.0，从“砸组织”到“砸边界”，从“激活个体”到“重塑生态”，海尔用二十年的探索告诉我们：真正的管理创新，不是控制，而是释放；不是封闭，而是开放；不是终点，而是不断生长的过程。
在AI技术重塑商业逻辑的今天，“人单合一2.0”不仅是一种管理模式，更是一种面向未来的生存方式。它让组织像生命体一样自感知、自进化，让每一个人都能在生态中找到自己的位置、实现自己的价值。这正是人单合一最深刻的魅力所在：它不是终点，而是一场永恒的追问——关于人、关于组织、关于价值的持续探索。
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