如何构建现代国企管理模式?去年以来,山东临沂投资发展集团针对“传统管理模式缺乏灵活性,部室和岗位的分类不够精准,考核机制未能有效激发员工潜力”等问题,聚焦机关化弊端,创新实施“部室分线管理+岗位分档评估+差异化考核体系”改革,逐步构建了战略导向鲜明、责权匹配科学、激励约束有力的现代国企管理模式。2024年,一线部室牵头引入4个重点项目,招商引资到位资金5.94亿元,降低融资成本1.5个百分点。
以战略为纲,打造“三线协同”组织架构。从“战略贡献度、价值创造度、服务支撑度”三个维度将部室划分为“一、二、三线”部室。建立动态调整机制,根据集团战略发展、业务调整等因素,定期评估和调整,确保部室分线始终与集团发展需求匹配。突出战略攻坚。将直接创造经营成果的融资管理部、投资管理部等列为一线,设置招商引资、融资降本等专项任务指标。定位高效协同。将人力资源部、企业管理部等提供辅助支撑的部门列为二线,构建“大管理”体系,本部决策效率有效提高。注重服务保障。将工会办公室列为三线,创新活动形式,提升集团内部运营环境,员工归属感不断增强,向心力、凝聚力不断提升。
以岗位为基,构建“三档联动”岗位体系。打破行政级别,从“工作难度、责任大小、贡献程度”三个维度,将部室岗位划分为“关键、重要、一般”三类岗位。通过岗位分档精准执行任务,减少职责交叉,提高管理效率和协同能力。聚焦战略执行确定“关键岗位”,进行高效决策和管理,承担“卡脖子”技术攻关;强化业务协同确定“重要岗位”,主抓制度建设、业务流程,参与部室重点任务攻坚;夯实基础事务确定“一般岗位”,提供基础性支持和服务,加强部室后勤保障。同时,将关键岗位与一般岗位薪酬差距拉大,形成“贡献决定薪酬”的先明导向。
以考核为尺,形成“差异化”传导机制。建立“考核内容分层、权重分配分类、结果应用分级”的差异化机制。一方面,考核指标设计差异化,一线部室侧重考核重要项目建设等生产经营核心指标,二线部室增加制度落实、流程规范、重点工作等考核指标权重,三线部室突出后勤服务保障等考核,部室考核指标重合度从60%降至35%。另一方面,根据考核结果动态交流,建立“岗位交流池”,关键岗位考核优秀的进入后备干部库,重要岗位通过“揭榜挂帅”参与重大项目,一般岗位通过专业技能认证转岗。(胡晓楠李克峰)
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