中国工业报记者 孟凡君
安徽合力股份有限公司（简称“安徽合力”）连续64年不亏损，不仅仅是运气，更多的还是努力。6月14日，在“创新赋能高质量发展”2023 SAP中国峰会上，安徽合力股份有限公司董事、董事会秘书张孟青接受媒体采访时表示，几十年来，“改善是无限的”这句话支撑着安徽合力对管理进步的追求，在正确的理论、趁手的工具、努力的员工共同作用下，才有了安徽合力的今天。
早在1991年，安徽合力主要经济指标就已成为行业第一，到目前为止已经连续32年稳居行业第一。张孟青认为，作为国务院国资委“专精特新”207家对标一流企业示范企业之一，安徽合力企业愿景已经由过去的“百年合力、世界五强”发展成为“百年合力、世界一流”，但是达成这个目标真的不那么容易。
明显体现出“专精特新”里的“专”
随着中国制造到2025年实现产业现代化、智能化和自动化，企业智能化改造要求会越来越多。张孟青说，叉车是用于场内物流的专用设备，但是作为重要的物流装备，叉车在推进企业智能化过程中起到了关键作用。作为中国“八大八小”重机厂一家小企业，安徽合力1958年开始建厂创业，并以叉车作为最主要的产品，走上一条稳健发展的道路。1996年，安徽合力在上交所上市，当时9700万的股份数和10.08元的开盘价，市值正好是10个亿。经过二十多年的发展，安徽合力逐步从一家绩效优异的小公司成长为行业举足轻重的企业，2022年完成了近157亿的销售额，全球排名第七，市值从上市时的10亿发展到2023年年报发布时的150亿左右。
张孟青告诉中国工业报记者，安徽合力取得如此出色的表现：第一，在管理决策正确性上基本保持着理智的决定。安徽合力没有犯过大错误，尤其是没有在企业经营方向上犯过大错误，在经营成就方面比较明显。第二，看准机会、全心投入，在叉车等工业车辆领域里深耕细作，甚至在毛利率非常低的情况下，一直保持着非常好的盈利能力。第三，有非常敬业的合力员工。在行业有比较好的发展前景下，合力员工能够凝心聚力地去运营企业是保持企业领先和盈利能力的重要因素。
事实上，安徽合力1963年生产出第一台叉车，到1984年正式将叉车确定为公司主业，明显体现出“专精特新”中的“专”。张孟青认为，除了“专精特新”等竞争优势外，安徽合力竞争优势还包括：第一，有自己最全面、最强大的研发团队。安徽合力通过产品为客户提供服务，而产品领先是市场竞争中最重要的武器。第二，不断地管理创新。管理优化创造管理效益，在产品优秀的基础上通过管理提升增强企业的盈利能力。第三，有社会责任感。安徽合力不但制造产品、不断输出好的管理经验、充分履行社会责任，尤其是在ESG大背景下主动减碳、主动排放达标、主动推动绿色化。
安徽合力“工欲善其事、必先利其器”
在全业务链上寻找物流解决方案的时候，能让物资或者货物一次性到达客户，而不经过中转是物流领域中最困难的一件事，尤其是物资或者货物一次性到达客户是比较困难的挑战。安徽合力数字化转型与SAP合作，大大提升了公司的运营效率，在全公司的月结时间中，机器时间1.2小时，业务处理时间8小时。张孟青解释说，8个小时左右的速度意味着业务的深入、精细以及准确，安徽合力恰恰是在“日清日结”上下足了功夫。
实际上，安徽合力很早就开始做信息化。“工欲善其事，必先利其器”。“器”就是所有支持业务发展的系统，其中包括SAP为中心的管理系统、研发系统、研发平台、底层控制系统、制造执行系统等，然后通过选优、用优把系统能力挖掘到可以探求的最深处，不断地否定自己的成就。否定自己的成就就是站在成就的基础上，不断提出新的目标，更准确地说是不断地“螺旋式”提升自己的管理水平。安徽合力在管理过程中，围绕着所有应当管理、应当增值、应当控制、应当减少浪费或者消除浪费的各个环节，以精益求精的方式推动管理的不断改善和进步。张孟青表示，管理创新就是不断地寻找自己的“蹩脚”之处，不断发现和解决管理中存在的弊端、问题甚至错误，不断地提升管理流程的效率和效益，不断地减轻在整个管理运营端所有不增值业务的分量。
作为一家智能企业，安徽合力需要从三个角度去看智能化：一是制造过程的智能化。生产装备的智能化包括制造的装备、指挥系统、生产线、生产车间的智能化；二是管理的智能化。从管理决策、管理行动到管理具体指令、生产指令，再到结束完工汇报，全过程实现智能化覆盖。三是物流的智能化。所有的制造业都是把物料以化学或者物理的方式转换成另一种物料或者是另一些物料的过程，可以说整个制造业就是围绕着物料在转动，而物料的移动过程就是物流的过程，叉车恰恰就是在物流过程中为智能化工厂提供智能化物流运搬最重要的装备。“未来，安徽合力会研究进一步上一系列物流管理系统，进一步强化能力，但是需要从国内海运到海外、到船公司、到地方代理商等全面的对接和协同，应该说是比较大的一个挑战。”张孟青认为。
安徽合力不断提升海外支撑能力
中国制造不仅在中国好，而且在海外还要好。张孟青介绍，中国企业过去基本上围绕着国内支持国外这样的方式，换句话说，中国企业强通过产品强和服务强获得海外市场，但是随着市场份额的加大，不能再走原来的老路。所以，中国企业走出去只是第一步，特别是以贸易的形式来走出去非常难。2020年以来，面对漫卷全球的疫情，安徽合力海外业务不但没有萎缩，反而有了快速发展。2021年海外业务增长速度超过60%，2022年增长速度超过了21%，2023年一季度增速超过了29%，说明越是在困难和困境之中，尤其是现在中国对外政治、经济环境不友好的前提下，能够继续取得业务增长和优势，主要还是企业的运营能力。
安徽合力不断提升海外市场支撑能力，部署了业务和战略地盘，有了厂房、库存和运营团队，目前还差一个运营系统。从2014年开始建设海外中心，现在已经建了4+1，即4个已经运营、1个正在建设中。2022年初，安徽合力开始做新的海外中心业务系统设计和实施，并于2023年4月1日上线。张孟青说，第一个支持海外业务的核心业务系统是在SAP上搭建的，未来会持续地将核心业务系统扩展到其他海外中心。目前，围绕着海外中心建设已经基本完成了一个比较成熟的建设规范或者是系统复制能力，海外中心将复制成功经验，快速地完成部署。第一，可以让业务快速、准确、合规运行，并且实现可控；第二，可以实现今后所需要做的各方面工作，包括与当地财务、税务、法务等方面的对接，保证业务系统能够健康地、安全地运行。
安徽合力海外业务规模尽管达到了30%（29.9%），但是按业务规模计算也仅仅是50亿左右。张孟青表示，其实建立独立物流体系不划算，所以目前还是运用公共物流体系。海外中心一个重要功能就是在当地提供仓储与物流服务围绕着产品交付，通过海外中心为产品交付提供物流与仓储服务，这是在海外业务拓展的重要能力支持。在国外更多的当地法规和合规对业务系统提出了更严格的要求，比如不同的税制、不同的币种、不同的人文等都会导致业务系统产生一些障碍，因此每到一个国家都会有各自的挑战。但是有一点，安徽合力继续拓展海外业务线、落实管控体系支撑线，实现平台化和本地化是一个基本策略。
对于安徽合力后市场来说，关键转变就是在以客户为中心决策定下来以后才能开始实施。张孟青分析，安徽合力以产品为中心的时候，基本上是一次性买卖，而转向以服务为中心的时候，即从一次性交易变成持续性交易的时候，对客户的态度、方法、工具都发生了变化。也就是说，把一次性销售转换成持续性服务的一个重要过程，需要组织机构、产品设计、系统能力都要跟上。2023年，安徽合力刚刚完成了后市场服务平台体系建设的第一个招标，目的就是能够更好地支撑公司开展后市场业务。“后市场业务对于安徽合力来讲目前只有7%，希望在2025年能够达到20%左右，对于安徽合力来讲是一个巨大的挑战。安徽合力对未来发展的看法不仅仅是在产品上继续保持着较强竞争力，而且要在后市场能力方面发挥自己的骨干作用，把各个服务中心、海外中心、销售中心变成以客户为中心的服务体系，这样才能够跟得上时代的步伐，才能够称得上世界一流企业。”张孟青强调。
编辑：汪黄任
责编：张永杰
审核：王棕宝
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