■ 王 楷
先做大，还是先做强？不少企业或许正面临着这一艰难抉择。
中航重机股份有限公司 （以下简称 “中航重机”，600765.SH）的前身是力源液压。当年，中航重机为做大企业，跑马圈地，所辖企业曾经从8家增加到21家，产业领域也扩展到风力发电、燃气轮机、新能源、增材制造、金属再生等新兴产业。
从2017年开始，中航重机全面实施瘦身健体+资本动作双向战略，在所属企业减少了一半的情况下，营业收入和利润连年快速增长。
2017年～2020年，中航重机年利润从1.65亿元增加到3.44亿元。中航重机股份有限公司党委书记、董事长姬苏春认为，这表明公司已从一味做大回归到专心做强的健康发展轨道上来。
2021年，面临新冠肺炎疫情等不利因素，1～9月公司实现营收65.2亿元，同比增长24.36%；归属于上市公司股东的净利润累计实现6.09亿元，同比增长126.72%。
中航重机控股企业陕西宏远、贵州安大、江西景航三大锻造 “铁军”，更是冲锋陷阵，战力十足，火力全开。
中国大型模锻件 “一哥”的陕西宏远航空锻造有限公司，仅去年上半年营收13.6亿元，同比增长48.11%，利润实现1.5亿元，同比增长超过30%，新品新增订货同比增长85%。
高端环锻件 “大佬”的贵州安大航空锻造有限公司，去年上半年营业收入11.1亿元，同比增长27.58%，利润总额13.5亿元，同比增长28.29%。
只有600人的江西景航航空锻铸有限公司去年上半年营收5.4亿元，同比增长34.16%，利润接近9400万元，同比增长71.28%。尤其是新增军品订单较2020年同期增长超过50%。
回归
2009年底，号称航空工业第一股的 “力源液压”，重组为中航重机股份有限公司。他们怀揣着 “做世界级供应商”的梦想，在全国范围内开始了密集的并购重组，20来家新成员先后加入其中，公司资产总额一度接近140亿元，是企业成立时的30多倍。业务范围也覆盖了风力发电、燃气轮机、新能源、3D激光打印、金属再生资源等热门产业。
2010年，为谋求更大的发展，中航重机总部从贵阳搬迁到北京。
“当时的想法是，通过整合上下游资源，提升锻铸产业的竞争力”，姬苏春说，事与愿违，由于收购时把关不严，不少收购溢价过多、偏离主业；收购后管理不当，新成员各自为政、难以融合，亏损、破产接二连三，开始影响中航重机的整体业绩。
中航重机 “病”了。2016年，中航重机出现亏损，亏损额高达3亿元。
2016年5月，由于经营业绩下滑等多种因素，中国航空工业集团公司作出决定，将中航重机重新搬回注册地贵阳，并降格为三级公司，为二级公司的中航通用飞机公司管辖。
回到黔中，中航重机的班子深刻反思，回归初心，回归主业。
从繁华的北京重返贵州，让中航重机多个部门的员工星流云散，60多人的队伍，只有9人愿意到贵州工作。其中，综合管理部、证券部、审计部全部辞职，11个人的财务部，仅1人留下。
再招人吗？时间不允许。为此，中航重机想到了公司上市重组时，留在贵州的那十几名老员工。
“如果没有这支隐形的 ‘游击’队伍，我们不可能完成任务。即便搬回来，总部也会元气大伤。”中航重机副总经理毛智勇感叹说。
从北京到贵阳近3000公里。从长途运输到保密安全，从人员选聘到定职定岗，中航重机只花了100天。搬迁至今，没有发生一起因合同解除、保密安全、人事合约等原因而造成的法律纠纷。
相比较物理上的回归，回归主业的道路，显得更加漫长。
经过此前的扩张，中航重机已经有锻造、激光成型、新能源等五六个产业。经过深入调研，中航重机下决心压缩为 “锻铸、液压/环控”两大产业，并确定了锻铸一体化，液压/环控两翼齐飞的 “一体两翼”全新战略格局，重点聚焦强军主业。
一个领导者，首先是一个善战者。第一要务必须具有超常的战略眼光，战略定力，善于用势，敢于征战。
瘦身健体战略，9家困难企业被推上 “手术台”，与主业关联不高的企业被一一剥离，或者破产。
姬苏春介绍，为了打赢主业保卫战，中航重机层层分解任务，严格时间节点，实行一厂一策，一对一人盯人战术，全程跟进，有效解决企业在脱困中遇到各种问题，瘦身健体工作取得了重大进展。
比如，中航世新是中航重机的亏损大户，年亏损近亿元。相关人员倒排进度，在2019年即将跨年时，前后仅用7天时间就完成了股权转让，签署了破产重整决议，世新正式进入破产程序，创造了航空工业系统内股权转让的第一个先例，也成功排除了悬在中航重机头顶上的一颗“炸弹”。
据不完全统计，近年来，中航重机处置僵尸和破产企业10家，处理不良资产近40亿元，涉及职工和家属6000多人，至今没有发生一起越级上访事件。
借势
2017年，总部搬回到贵州后，公司逆难而上，再次重启融资工作。因为他们明白，没有资本市场的助力，不叫一个真正的上市企业。
“要做成这一件事？可以说是难上难。”公司证券部部长王文胜先后两次参加公司资本市场融资，他清楚，公司近年来的财务报表并不 “好看”：关联担保、业绩不佳，融资基本上是 “不可能的事”。
如何把 “不可能”变成可能？
中航重机在消灭亏损源、解除关联交易、做实企业做大利润等重大事项上做到责任到人。主要领导一马当先、专挑最难啃的硬骨头，迎难而上；分管领导一厂一策，限时督战，定期决战，哪里需要就去哪里战斗。
聚焦主业，强化管理，中航重机慢慢强壮起来，综合效益逐渐达标：利润从亏损3亿元，到年盈利节节上升 ，资本市场认可度越来越高，多家知名基金公司先后抛出了橄榄枝。
多年前，中航重机曾向银行贷款10亿元用于企业发展。8年多时间，仅利息就高达数亿元。如不卸下这个沉重的包袱，企业只能负重前行。
2019年12月19日晚，中航重机发布公告称：公司已成功定向增发融资13.27亿元。这笔资金将用于中航重机先进锻造产业基地、航空环形锻件生产线、国家基础件液压项目和军民两用热交换器等主业项目。
据了解，这是该公司10年前融资16.8亿元之后，再度亮剑资本市场。以实业资本获取利润进军资本市场，再以金融资本的杠杆作用促进实业升级，构建两翼齐飞的战略梦想，这是姬苏春 “1+1﹥2”的战略构想。
如何把 “不可能”变成可能？
聚焦主业，强化管理。2017年至2020年中航重机规模逐渐从56亿元、54亿元、59.8亿元发展到66.98亿元,一路高歌；年利润从亏损3亿元，到年盈利1.65亿元、3.33亿元、2.75亿元和3.44亿元，资本市场认可度越来越高，不少知名基金公司抛出了橄榄枝。
2021年1月15日，中航重机再次发布公告称，拟定增募资不超19.1亿元，将用于航空精密模锻产业转型升级项目、特种材料等温锻锻生产线建设等项目。
短短半年时间，19.1亿元融资全部到位，及时注入各重点支持的产业中，相关产业如 “久旱逢甘雨”，生机勃勃。
短短两年时间，公司成功融资32.37亿元，实现精彩一跃。
以实业资本获取利润进军资本市场，再以金融资本的杠杆作用促进实业升级，构建两翼齐飞的战略梦想，这是姬苏春 “1+1﹥2”的战略构想。
激活
人们在问：中航重机，究竟做对了什么？
“瘦身健体，让企业轻装上阵；机制灵活，让公司健步如飞”。姬苏春坦言，为什么一些国有企业成为民企免费培养人才的“黄埔军校”？就是激励机制不到位，留不住真正创造价值的人。
为了避免这一现象的产生，中航重机在推进瘦身健体的同时，广泛开展了股权激励、分红权激励等一系列改革举措。
例如，中航重机所属的永红航空机械有限公司，为了彻底落实军民、民品分立，于2016年将民品公司以独立法人的身份搬到50公里外，避免同在一个厂区、现吃一锅饭的 “近亲繁殖”。
据悉，2020年，中航重机至少有3~5家企业高管团队，将获得400万～600万元的分红奖励。
此外，中航重机还在部分企业探索了职业经理人制度。所谓岗位分红激励机制，即采取 “规定动作”和 “自选动作”相结合原则，激励相关企业 “跳起来摘桃子”。完成目标值后，根据新增利润给予高管 （除年薪外）15%～20%卓越奖励。
在永红换热冷却技术有限公司，这个亚洲规模最大的热交换冷却企业，一切都以国际化为标准。据该公司总经理杨飞舟总结，军品和民品是两种不同的生态玩法，如果用军工企业的管理模式去管理民品，那就是一个 “死”字。
因为，军品的研发模式不计成本研制成功为止。而民品新品的玩法是快速抢占市场，有效控制开发成本，一切以效率为先，速度为本。
近年来，他们以国际市场为牵引，做好国内国外两个市场，营业收入从三年前的2亿元、3亿元、4亿元连年递增。2021年营收突破5亿元大关。
火爆的业绩有足够吸引力的收入作为支撑。该公司领导原本是总部中层干部，收入大多在20万元左右。如今独立动作后，收入由基础年薪+绩效分红两部分组成。分公司领导的年收入有时超过总部领导的年薪，收入高达60、70万元人民币。
让下属企业收入超过管理机关，让员工收入超过总经理、甚至董事长，这在军工企业极为罕见。姬苏春说， “这不是收入多少的问题，而是以机制灵活触动体制变革的大问题”。
业绩背后，是中航重机找到了一条正确的发展路径——聚焦航空主业，突出强军首责。
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