中国工业报记者 曹雅丽
企业家是企业的统帅和灵魂，是改革创新的重要力量。40年蹄疾步稳，40年风雨兼程。他们闯出的一片广阔天地会永远被时代所铭记。张瑞敏，共和国的同龄人，“人单合一”模式创立者，全球50大思想管理家之一，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉，世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。
在改革开放的春风下涌现了无数企业，但能够一直伴随改革开放进行到底的企业却为数不多，大部分企业或因时代的骤变、或因竞争的残酷而中途退场。海尔就是为数不多的其中之一，这跟张瑞敏的带领密不可分：引进先进技术、抓质量树品牌、拒绝代工坚持自主创牌、攻克高端市场实现全球化品牌、颠覆传统模式首创物联网管理范式……将“自以为非”的创业创新精神融化在每个海尔人血液里，带领海尔在每个阶段都下好先手棋，成为全球企业学习的榜样，代表中国企业逐渐走向了世界舞台中央。时至今日，“日事日毕、日清日高”“斜坡球体论”“吃休克鱼”“人单合一”等一系列带有张瑞敏色彩的创新理论，不断为全球企业所学习、借鉴。
第一次“抡锤”砸出品牌价值
海尔冲出市场重围，正是从树立品牌意识，打造品牌价值开始。
1984年12月，35岁的张瑞敏卸任青岛市原家电公司副经理，换上了青岛电冰箱总厂厂长的身份。但接手的却是一个负债147万元，严重资不抵债的烫手山芋。
当得知德国冰箱公司利勃海尔有意愿对外输出技术与设备时，张瑞敏极力争取奔赴德国，将亚洲第一条四星级电冰箱生产线引进了这家小厂子。当时，中国很多企业也开始引进国外的先进技术和设备。跟他们不同的是，张瑞敏始终认为，人的价值是第一的，高质量的产品是高素质的人干出来的，必须转变人的观念，要求海尔人主要还是学习人家对待质量的精神。
就在海尔推行学习技术和质量观念的过程中，有客户反映海尔冰箱有毛病，张瑞敏到库房检查，发现76台冰箱的确存在问题。有人提议低价卖给员工，张瑞敏却抡起铁锤，让冰箱成了废铁。“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台次品。”张瑞敏抡起的大锤，砸的并不是一个产品，而是解决的一个观念，就是怎么能把产品做成没有任何问题的产品。正因为这一事件，唤醒了海尔人“零缺陷”的质量意识。
当时，别的企业年产量都已经百万台了，海尔才不到十万台。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
观念的改变还需要制度的支撑，当时张瑞敏创新的提出了以自主管理班组的组织形式来工作，由他们自己决定怎么干，自己想方设法在保证质量的同时加快效率。这也是最早的“人单合一”雏形。并通过OEC管理法，从而做到“日事日清，日清日高”。
1988年，海尔获得了中国冰箱史上第一块质量金牌，使其在人们心中逐渐扎下了名牌之根。
开拓多元化市场
上世纪90年代，海尔已经是中国家电第一品牌，一张海尔冰箱票在厂门口被卖到1000多元。张瑞敏却冷静地提出：“每一个成功者的背后都潜伏着失败的危机。要想长胜不衰，只有学‘不死鸟’，自我革新，再赢一次。”于是，海尔率先打破单一产品模式，进军洗衣机、空调、电视等家电市场。到1998年，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括亏损5亿元在内的18亿资产。
海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而是以海尔文化激活“休克鱼”，将海尔注重质量、把用户放在第一位的这种文化引进去，用无形资产盘活有形资产，创造了兼并企业无一例外全部盈利的扩张佳绩。1998年3月25日，“吃休克鱼”由此成功入选哈佛商学院案例，张瑞敏也成为中国第一个登上哈佛讲堂的企业家。这改变了过去只能学习模仿国外企业先进管理经验的格局，让中国企业管理的实践案例也成为全球可学习的样本。
科隆家电展览会是世界上最大的家电博览会，世界上最强的家电企业都要参加，但因为中国企业实力不够，只能看展不能参展。在1997年，海尔首次在博览会上展示了海尔全系列产品，不仅打破了中国企业只看不展的历史，还掌握了主动权，向德国经销商颁发产品专营证书，在德国掀起了一场海尔潮。
海尔当时的迅速成长，得益于张瑞敏在管理方面适时的变革。张瑞敏提出了SBU（战略事业部）的改革计划。从试点到推广，海尔以订单为中心实行全员市场链工资，无疑对传统企业机制管理进行了一次大规模的创新。
海尔从单一生产冰箱，发展到涉足全部白色家电产品，又从国内市场走向国际市场，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
布局全球化战略
在成为中国家电第一品牌，很多人看来可以高枕无忧的时候，张瑞敏依旧坚持着“自以为非”的观念，不断的对自己发出挑战。
当时正逢中国加入WTO，政府也鼓励企业“走出去”，当大多数企业选择出口创汇的时候，海尔坚决的选择了出口创牌。国际上有一个规律，就是如果你在母国之外创造一个品牌的话，大概要亏八年钱，因此中国很多企业选择了贴牌代工，而海尔走上了艰辛的自主创牌之路。
张瑞敏似乎总是要“逆势而行”，他逆的是大多数的选择，顺的则是时代趋势。对于“走出去”的目的地，大部分企业会选择先易后难，而他提出“下棋找高手”“先难后易”，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并且制定了三步走战略：第一步是走出去，走进主流的国家、主流的市场；第二步是走进去，进入国外的主流渠道，销售主流产品；第三步是走上去，真正成为当地消费者喜爱的品牌。
海尔首次海外出击就将地点选在了美国。2000年3月，海尔美国电冰箱工厂在美国南卡罗来纳州开姆顿市正式投入生产。建厂后3年内，海尔在美国的年销售额增长了8倍，在美国冰箱企业中排名第六，而美国海尔当年的营业额也超过了2.5亿美元，被当地媒体称为成长最快的外国公司。截至2006年底，海尔是美国市场最大的小冰箱、公寓冰箱和酒柜厂商，分别占据美国50%、20%和60%的市场份额，也是美国第三大空调厂商，占据20%的市场份额。2007年，海尔美国的销售额达到6.5亿美元。
美国市场一战成名的同时，海尔将研发、生产、销售“三位一体”模式落地到了欧洲。
2005年底，海尔正式启动全球化品牌战略，再次引来不少质疑和非议。张瑞敏却坚定地说，要么成为世界名牌，要么死路一条。
海尔整合了三洋电机、Fisher&Paykel（斐雪派克）以及GEAppliances（通用电气）的家电业务，在“一带一路”上的俄罗斯、印度、巴基斯坦等多个国家建立工业园。在全球化品牌战略下，怎么快速来解决用户的需求，怎么快速适应当地的文化是重中之重。张瑞敏给出的答案是“人单合一”。通过“人单合一”模式，海尔成功实现了跨文化融合。
今天，中国自有品牌产品占到世界市场的3%，其中超过80%的份额来自于海尔。2018年1月，欧睿国际公布的数据显示，海尔以10.6%的品牌份额第九次蝉联全球大型家用电器品牌零售第一，目前品牌估值为2900多亿元。
再次“抡锤”砸向传统管理模式
张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。
随着互联网的时代到来，2005年9月20日，张瑞敏提出并在海尔实践彻底颠覆传统管理模式的“人单合一”模式。随后，张瑞敏第二次抡起了那把大锤，这回他要砸掉的是近2万名中层管理人员。这次要砸碎的是传统管理模式，将所有员工从科层制的枷锁中解放出来，变成自主创业的小微，赋予他们分配权、薪酬权和用人权，用户成为他们惟一的领导。当时有很多人不理解张瑞敏的做法，而张瑞敏带领海尔用实践证明了人单合一的引领性，现在全球管理学界、企业界都十分认可这一模式，全球战略管理大师加里·哈默更是称赞这一模式是目前最接近完美的管理模式，是终结官僚主义的模型。
“人单合一”模式能够被全球广泛赞赏的关键原因在于海尔对人的价值的释放。张瑞敏对过去30多年的管理生涯总结时，说来9个字“企业即人，管理即借力。”企业惟一增值的就是人，人单合一模式下，企业从传统的执行力文化变为了创业创新文化，并且提供了所有人创业创新的平台，通过用户付薪驱动每个人创造用户价值的同时实现自我的价值。
面向未来的生态圈经济
当其他企业探索如何在企业内部进行创新适应互联网发展之际，张瑞敏早已带领海尔突破企业边界、行业边界，在整个社会范围内重组创新力了，他提出了“三生”体系：生态圈、生态收入、生态品牌。未来的经济是一个生态圈的经济，没有任何一个人或者一个企业可以包揽一切，需要在共创共赢的过程中成就彼此。张瑞敏首创的“三生”体系，不同于传统企业和互联网企业的零和博弈，是生态圈内所有参与者的共创共享，实现对社会创新力的整合和持续增值，并吸引更多的社会资源进入，为用户不断创造新的体验。
过去企业以取胜为目的，要成为行业第一，要成为“帝国”，但不可持续，不可能永远站住。因为他们永远在规则内游戏，而以延续游戏为目的，用户体验要永远追逐，要永远满足，游戏边界在无限地蔓延，没有终点。
40年前，中国所有的企业都没有自己的管理模式，我们去日本学习全面质量管理、精益管理，去美国学习六西格玛等。40年后的今天，“人单合一”模式也逐渐成为一个世界级的管理模式被全球企业和专家研究和学习。以海尔为代表的中国企业已经从过去的模仿者上升为全球管理模式的引领者。
“世界级的管理模式———人单合一”让海尔站在了物联网时代的新赛道上。对过去，张瑞敏心怀感激，但过去的都已经过去，未来任重道远。海尔仍奔跑在发展的路上，且永无止境。张瑞敏说，总结过去，不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于自己”。
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