从2006年开始，丰田汽车公司每年都邀请中国媒体参加在日本总部举办的丰田技术研讨会。与前三次讨论的技术主题不同，今年7月28~29日在日本名古屋召开的第四次丰田技术研讨会，因处于年初丰田汽车全球召回事件的后期，研讨主题也变得很敏感：丰田汽车的品质。
此前，已有中国媒体披露，6月30日美国国家公路交通安全管理局（NHTSA）公布了对丰田汽车非受控加速度的调查结果。结果显示，尽管对丰田电子油门控制系统进行了数次调查，但NHTSA并未发现丰田汽车存在任何缺陷。7月29日，丰田公司高层与中国媒体进行座谈时默认了此次传言不虚。当记者们纷纷发问丰田公司会不会对此前的召回进行大规模平反时，丰田汽车（中国）投资有限公司总经理加藤雅大并未做正面回答，只是表示“对于NHTSA发布的结果感到很欣慰”。他进一步补充说，“我认为用户现在对丰田的期待值提高了，通过一次很小的召回，也能强化丰田的品质。”
尽管调查结果还了丰田汽车一个清白，但毋庸置疑，对丰田汽车的信任危机仍不是短时间能消除的。加藤雅大向中国记者坦承，在RAV4的召回事件中，虽然没有一个中国客户投诉丰田公司，但丰田汽车目前在中国的业绩远未达到中国市场的增长率，说明中国消费者的心理已经受到召回事件的影响。
为了让更多的中国消费者了解丰田汽车的品质保证体系，在日本名古屋召开的第四次丰田技术研讨会期间，丰田公司不仅邀请中国媒体参观了丰田产业技术馆、丰田会馆，全面展示丰田汽车发展史；还首次向新闻媒体开放了公司最核心的部分——位于爱知县丰田市的公司技术中心的部分研发场所和设施，以及日本首家获得ISO14001认证的汽车工厂——丰田高冈工厂。
很多人都知道丰田公司起步于纺织机械，但此次丰田之旅还是让记者对丰田早期的初创史有了一个新的认识：早期织布机的发明不仅为丰田作汽车打下技术基础，而且注入了丰田孜孜以求追求品质的DNA。
自动织布机导出丰田管理精髓：“绝不把次品带进下道工序”
1867年出生的丰田企业创始人———丰田佐吉，因看到母亲每天纺线织布太辛苦，于1890年研制出第一台织布机。1906年，他又发明了环状织布机，这可以说是丰田准时化生产方式的最早实践。因为环状织机不像普通织机占地大，而又可以生产出宽幅布匹。这种初期的技术发明，最终到了企业演化为汽车公司后形成企业的理念和生产方式。
而丰田佐吉对丰田生产管理方式作的最大贡献，是通过自动织机的发明，给他的后代留下了令丰田管理风靡世界的理念精髓：质量贯穿全部工序；不让次品流入下一道工序。1924年，丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）”。在丰田产业技术纪念馆，工作人员向记者演示了这台织机的自动检错功能：如果一个梭子里的线头断了，织机马上弹出一个小铁片，阻止织机继续工作，只有断头接好了，织机才可继续工作。
1929年，第二代丰田掌门人丰田喜一郎将自动织机的专利卖给英国公司，开始了研发汽车的转型。织机虽然放弃了，但由机器的发明和使用而形成的一种质量管理模式像企业的DNA一样被保留下来，并得到发扬光大。
1965年，丰田公司荣获戴明奖，丰田的生产方式（TPS）得到迅速传播。丰田公司自己评价，TPS是丰田人基于顾客至上信念而构筑的丰田生产的最根本理念，包括自动化和准时化这两大理念。自动化不仅指机器自动化，更多地是强调员工的质量主动意识，即“质量贯穿全部工序，不让次品流入下一道工序”；而准时化生产方式（JustinTime）即是“在所需的时间内按照所需的数量生产所需产品”。
在所有业务流程中保障品质
织布机是单人操作，质量事故的影响范围仅为一台机器。而汽车工业属于大批量流水线装配作业，在一个流程内出的事故会对整个运营链条产生影响。因此，丰田公司品质保证部部长宫本真志向中国记者介绍，在所有业务流程中都保障品质，这是丰田品质保障机制的一大特点。
丰田的基本业务流程，是从产品企划和先行开发开始，进入零部件和整车设计，然后对设计作出评价，再进入生产准备、生产、物流和销售程序。从1964年开始，丰田公司在所有部门和全体员工中推行品质保障措施，人人参与。
在产品开发流程上，丰田的“首席工程师”作为产品企划的最高负责人，不仅可以横跨各个设计部门进行统合指挥，还要对生产和制造部门产生影响，对车辆的质量担负起全面的责任。据丰田汽车公司设计品质改善部部长阪田胜利介绍，产品的研发和实验过程本身就是品质得到不断改善的过程。首先，设计部门会设定目标消费群，将他们认为有魅力的要素，放到外观设计中。外观设计基本定形后，工程师们会对质量、性能、成本等诸多要素作出确认。在这一过程中，所有疑问或问题都得到解决后，就会将方案移交给生产部门，进行生产。
丰田80%的销量来自海外市场，所以丰田在新车开发上，除了在内部完成设计、制作外，还投入大量人力、物力，参照海外国家汽车标准进行海量实验。丰田研发部门向中国记者展示了整车在涉水道行驶实验，以及发动机多轴台架检测等。记者在试验场看到，丰田公司为了验证新车的可靠性，新车在跑完上万公里后被拆装，技术人员检测各个零件的功能，然后再去进行路试。这一工程需反复进行十几次，以保证新车的绝对安全。
众所周知，丰田的生产方式中有一条规则：持续改善。这个改善不仅由技术部门完成，还要依靠生产线的员工。记者在丰田高冈工厂的总装车间看到，57秒的生产节拍令装配线工作十分紧张。但就在工人旁边的操作台上有一个按钮，只要生产线上发现问题，工人会立即按下电钮，此时车间显示屏会亮起红灯，生产线自动停止运行，待故障解除后，生产线自动恢复。这就是丰田著名的“安灯”（ANDON）工程。
丰田公司的品质保证部除了对开发的零部件和整车进行周密检测外，还有一项重要的工作就是EDER，即尽早发现、尽早解决市场上发生的品质问题。一旦产品在市场上出现问题，需要对从市场上回收来的不良零件逐个检查。
在丰田公司的品质检查楼里，经常会备有100辆左右的试验车，有大约200名的测试专家，每天对从市场回收的不良零件进行调查，并将结果反馈给技术部门或工厂。
召回事件让丰田重回原点：从顾客的角度审视产品品质
早在召回事件爆发之前，去年的9月，丰田家族第四代掌门人丰田章男就针对丰田市场规模、生产规模急剧扩大的现状，提出丰田汽车要回归原点。在今年3月召回事件达到最高潮时，丰田章男明确表示要组建全球品质特别委员会，简化质量问题上报程序，直接倾听消费者的意见。
目前，这一建议已经付诸实施。在7月28日的丰田汽车与中国媒体沟通会上，丰田品质保证部部长宫本真志介绍说，2010年3月30日，丰田全球品质特别委员会举行了第一次会议，全球与会人员达150人，中国有10名代表参加。委员会将基于顾客视角，重审所有业务流程，强化品质保证机制。丰田社长出任委员长，委员会由各本部部长和各地区的品质管理首席执行官组成。中国是丰田寄予厚望的新兴市场，为此，丰田公司迅速联合在中国的两家合资企业成立了中国品质特别委员会，并分别在4月14日、7月7日召开了两次会议。据宫本真志介绍，中国品质特别委员会成立了8个工作组，加快信息的搜集。为了及时查明用户车辆的故障原因，丰田设计品质改善部在北京成立中国CF（顾客第一）培训中心。
在日本，老字号店铺的大门口，都悬挂着一种像横幕的“暖帘”。“暖帘”不只是大门口的装饰，还代表了这家店铺长年流传下来的品质和信用。丰田的“暖帘”，就是百年企业积累下的品质保证。事实已证明，品质和口碑的积累非一日之功，但摧毁它则是易如反掌。百年丰田尚且如此，更何况成长经历短暂的中国企业呢？
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