上汽朱根林：因地制宜“走出去”
朱根林
4月21日，上海汽车集团股份有限公司副总裁朱根林在2012中国汽车论坛上表示，上汽集团出于扩大产能效率，掌控核心资源，以及提升国际竞争力等多方面的考虑，筹备实施了“走出去”的战略。
朱根林分析认为，从目前国际市场环境来看，美国、欧洲以及日韩等发达市场，已进入了成熟阶段，中长期增长比较缓慢；而中国、印度、巴西等新兴市场增长比较快，开始成为国际市场上的增长主力。同时，受金融危机影响，国际汽车市场的产业格局出现了一些新的动向：美系车企全球地位受到一些影响，日系车企全球扩展势头也有所减弱，而欧系车企市场地位有所上升，韩国现代成为危机当中的黑马，新兴市场厂商的势力迅速壮大。
从国内市场环境来看，跨国汽车公司已经把中国市场纳入他们的全球战略，纷纷加大对中国的投资力度，丰富产品谱系，产品价格持续下降，竞争进一步加剧，并日益形成国内汽车产业的国际化竞争态势。因此在这种环境下，上汽集团决定实施“走出去”战略。
朱根林介绍，上汽集团实施“走出去”战略的指导思想是：以国际市场为舞台，从全球战略出发，全方位地参与国际分工、竞争与合作，提高竞争能力，实现跨国经营。具体内容分为产品走出去、投资走出去、融资走出去等三个层面，力求实现产品出口规模化、资源整合全球化和资本运作国际化。
谈及国内汽车企业实践“走出去”战略当中所面临的问题，朱根林认为包括以下几个方面：第一，由于我国汽车企业出口目标市场和客户高度重叠，国内厂商在海外的竞争无序；第二，我国汽车产品目前在国际市场上口碑不佳，缺乏品牌效应；第三，国内企业缺乏大量的专业有经验的海外经营人才；第四，国内汽车企业在海外经营过程当中，要融合跨国文化的难度非常大；第五，开拓国际市场需要金融产业协同作战，但中国汽车企业在海外的经营得不到，或者比较难以得到国内金融体系的强大支持。
“因此，国内汽车企业若要开拓全球市场，必须做好各项内部准备工作。我认为，首先要利用良好的发展前景来吸引各类高端人才，同时培养专业人才团队，培育企业核心能力。其次要准确判断自身的发展瓶颈，有选择、有针对性地吸收国外汽车资源。再其次，要逐步建立自己的销售和服务网络，为开发国际市场打好基础。”朱根林说。
根据朱根林的介绍，通过国际化的经营战略，上汽集团在一定程度上了解和掌握了国际资本市场和全球汽车市场的发展规律、发展趋势、经营规律，培养了一批熟悉国际经营和汽车行业的人才，为国际经营储备资源。未来，上汽集团国际化经营的战略目标不会变，在关注全球市场的经济社会环境及其政策、法律等风险控制外，上汽集团还将深入研究分析海外投资地的文化背景、劳工政策和工会状况，力求“走出去”的步伐更加稳健、更加扎实。
长安朱华荣：自主品牌面临严峻挑战
朱华荣
4月21日，在2012中国汽车论坛上，长安汽车股份有限公司副总经理朱华荣从自主品牌与合资合作的关系出发，重点阐述了自主品牌当前的严峻处境，并提出了对发展自主品牌的一些建议。
朱华荣认为，入世十年，我国汽车产销规模快速增长，自主品牌也获得了快速发展，销量占比曾经超过30%。但随着购置税和下乡政策的取消，用车环境的变化，合资企业产品的下移，本身品牌和技术相对较弱等原因，2011年自主品牌的增长受阻，2012年的趋势更为严峻。相关数据表明，2011年我国合资品牌的轿车增长率是8.57%，自主品牌轿车增长率仅为0.46%，二者差距是8.11%；2012年1～3月合资品牌轿车的增长率是2.6%，自主品牌轿车的增长是-14.7%，二者差距为17.35%。
朱华荣认为，我国自主品牌面临的严峻挑战主要来源于以下几方面：
首先，自主品牌的知名度和美誉度均处于弱势，需要提升和改善。
其次，自主品牌虽然在产品和研发方面进步较快，但相比合资企业来说，仍存在不小的差距。自主品牌产品的消费者满意度与合资品牌还存在一定差距，其产品与品牌相互支撑不足，而且畅销车数量严重偏低，盈利能力偏弱。“比如，在2011年乘用车车型销量中，销量超过10万辆的合资品牌车型有36款，自主品牌只有5款。”朱华荣说。
再其次，自主品牌发展的稳定性和抵御市场风险的能力偏弱。朱华荣举例说，不管是油价上涨、北京限号，还是经济减速，受影响最大的都是自主品牌。
最后，自主品牌建立在低价薄利基础上的成本优势未来将被颠覆，因为从规模效应降低成本的角度来说，合资品牌获益更多。朱华荣解释说：“2011年合资品牌乘用车单车平均销量是6.56万辆，自主品牌是3.3万辆，而且合资品牌车型除在中国境内销售以外，还在全球其他地区销售，这才是自主品牌无法比拟的、真正的低成本优势；再加上合资品牌又推出多款低价小型车，抢占低端市场，所以下一步连长安奔奔mini这样的车都会受到严峻的挑战。”
对此，朱华荣提出了自己的观点：“当然，最重要的是自主品牌当自强，我想说的是，国家、社会应该打造一个有利于自主品牌发展的环境。”
朱华荣的建议是，第一，汽车产业应该上升为国家的战略产业。
第二，应加大政府的规划、管理职能，创造和谐的汽车社会，使全民共享汽车进步成果，这包括加快智能交通系统的普及和应用，包括公共系统、服务系统、收费系统、货运系统等等；在城市规划中要充分考虑停车场、加油站的建设，来改善用车的环境；加快新农村建设，普及村村通，快速向三线、四线市场发展等。
第三，要从舆论导向上营造有利于自主品牌成长的社会环境；要发挥政府、事业单位的带头作用，包括政府采购、领导干部带头使用自主品牌车的环境；同时要给予自主品牌以适当的财税政策支持，引导自主品牌良性发展，提升自主品牌的综合竞争力。
第四，支持民族品牌“走出国门”，完善企业“走出去”的服务体系，为企业海外发展做好服务；建立中国企业海外投资的风险管理体系，加强对海外投资的引导和促进，规范汽车出口秩序，提升自主品牌海外竞争力。
吉利李东辉：跨国并购要遵循四原则
李东辉
4月21日，在2012中国汽车论坛上，浙江吉利控股集团副总裁李东辉发表讲话指出，跨国并购要遵循的最重要原则是平等、互利、尊重以及合理期望。
在谈到跨国并购的战略及风险防范时，李东辉认为，在并购对象的选择上，要遵循四条原则：首先是业务相关原则，即并购对象———如吉利收购的锰铜DSI和沃尔沃———都是在汽车领域的，而没有跨界；其次是市场价值原则，在适当的时机用合理的价格去收购；再其次是战略互补原则，要评估被收购对象的优势是否可以与自身形成互补；最后是资源能力原则，量力而行，不可盲目。
确定了收购对象，谈判过程中还要遵循一些基本的原则：平等，互利，尊重，还有合理期望。李东辉把合理期望用五个满意来概括：让客户满意，被收购的公司满意，员工满意，政府满意，主体公司自身也满意。
“收购过程中另一个关键是融资策略。”李东辉解释到，作为制造业企业，时刻准备巨资用于并购不现实，在谈判接近成功时，就要解决好融资问题。首先要着眼公司自身，在有良好的盈利表现和可观的现金流基础上，可以寻求国内外竞争机构的贷款，也可拉拢国际资本市场的融资。
策略既定，风险防范就显得至关重要。李东辉分析了并购中四大领域的风险：战略风险、商业风险、法律与政治风险及并购的实施和整合风险。
战略风险，要以并购的目的为出发点来最大限度地规避。若战略目标清晰，那么从开始就能够初步对风险有所控制。具体做法就是对被收购对象做深入的调查，考察其能力和优势是否符合公司未来的发展需求。“回避商业风险一定要找有经验的专业团队来做尽职调查。”李东辉强调，通过尽职调查选择合理的并购时机和谈判安排。谈到交易价格，他颇有感触：“价格不是简单的数字，它背后隐含很多复杂条款的设计。”而合理的交割阶段选择，则要求对并购对象未来的业务做充分的评估，在谈判阶段就要设计未来的业务计划。
此外，并购在法律和政治上也有风险。法律团队需要精通各国法律，而企业专业人才的配合也非常重要。“吉利收购沃尔沃也取得了瑞典、比利时政府的支持，收购之后沃尔沃全球增长了20%的销量，为欧洲新增了5000多个就业岗位。”李东辉自豪之情溢于言表，“为此欧盟专门给中国政府写信表示感谢，比利时政府给李书福董事长颁发了大骑士勋章。”
但是，并购成功不代表重组结束，之后的整合也是如履薄冰。吉利收购沃尔沃后，李书福董事长提出的战略就是放虎归山，尊重沃尔沃作为豪华车品牌的特有经营方式，同时为沃尔沃组建了全球一流的团队。
“为什么要选择并购？从并购能获得什么？可以为被并购的公司提供什么支持？是否有充分的资源？是否有清晰的整合计划？如果并购不成功，是否还有其他的备选方案？这些都是每次思索战略时我对自己的发问。”作为参与吉利并购沃尔沃的主力一员，李东辉很冷静地表示说，吉利未来的路还很长。
东风周文杰：坚持自主发展与开放合作相结合的模式
周文杰
在4月21日的2012中国汽车论坛上，东风汽车公司副总经理周文杰表示，我国汽车行业的合资合作迄今为止可以分为两个阶段：第一阶段是从上世纪80年代到中国入世之前，这一阶段对外方而言带有浓厚的贸易特征，其所占的股比较小，特别重视当期的获利；对中方来说，带有强烈的试验、探索的特征，中国政府在此阶段强调的是项目所用外汇的自行平衡。第二阶段是进入新世纪前后，随着我国加入WTO，在被外部力量强力推动下，汽车产业选择性地确立有中国特色的三大政策支柱，包括50比50的合资合作资本架构、40%的国产化门槛，以及合资项目中必须包括研发机构、能力，及发动机制造的基本投资要求。
“现在看来，这是非常必要的，第一个支柱决定了合作的格局；第二、第三个支柱决定了我国零部件等工业化协作体系的成长速度，决定了未来的竞争和发展将在较高的起点上展开。”周文杰说。
在这样的历史背景下，东风汽车公司开始了在轿车领域开展国际合作的探索，并且积极、持续派出上千人赴日研究，为未来的国际合作和自身的进步培育人才。进入新世纪以来，东风汽车公司采取了内外合作融入发展的战略，有选择地开展了一系列重大合作和重组。“通过这些合资合作，东风事业实现了大跨越，这也为东风长期自主发展奠定了良好的基础。”周文杰总结说。
记者了解到，在合资合作发展的历程中，东风解决了一系列文化融合、合资企业的定位、价值链再造、实现双赢的问题，以及中方自身发展的长远目标和长远战略问题。
在文化融合问题上，东风的经验是以双方的理性、前瞻眼光达成共识，共同致力于建设蕴含双方文化DNA，且具有自身特色的合资公司文化。
在合资企业的定位问题上，周文杰认为，由于合资企业是共同控制实体，在企业功能的定位上，极容易被定格为“制造+贸易”性企业，在企业的决策层面上，极容易被定为并非真正意义上的经营、决策主体，而这种状况持续的时间越长，对合资企业综合技术能力的提升、对双方合作关系的稳定会带来负面影响，使得双方合作的基础常常会被动摇。
同样被重视的还有价值链再造问题。“如果我们不能够及时提出并解决整个价值链再造的问题，解决整个体系的优化问题，将极大地影响合资公司抗御风险的能力。”周文杰说。
有关“双赢”的问题，周文杰认为，真正实现双赢并使之得到充分体现，必须要有清晰的目标，并且能够得到双方一致的理解。
周文杰表示，未来东风仍将继续坚持自主发展与开放合作相结合的发展模式，为建设国内最强、国际一流汽车制造商，将在以下三个领域促进东风整体事业的大发展。
第一，在合资领域，做强做优现有的合资事业，促进合资公司自主发展。中方股东要特别注重提升自己协调市场的能力和组织资源的能力。第二，继续加强自主品牌的发展，未来五年，东风品牌和其他自主品牌的产销规模希望能够达到300万辆，使其在集团产品结构的比例从现在的30%提升到40%。第三，要加快国际化的步伐，通过打阵地战的方式，使得能够进入国际市场的产品份额达到10%～15%。
北汽股份毛海：我国汽车出口的战略措施
毛海
在4月21日召开的2012中国汽车论坛上，北京汽车股份有限公司副总裁毛海发表了题为“中国汽车产业国际化战略思考与策略设计”的演讲。他在演讲中披露了此前北汽与中国汽车工业协会共同研究的“中国汽车产业海外发展战略”课题成果。根据分析，我国汽车产业海外发展可分为三个阶段，在汽车产业全球化的态势下，企业走出去建立自己的全球价值链，是发展的必然。
毛海指出，我国汽车产业海外发展可分为三个阶段：初级阶段是在2015年之前，汽车出口量达到200万辆，中国汽车企业主要以贸易方式、价格竞争为主要手段参与到国际汽车的竞争中；中级阶段是2015～2030年，出口量达到800万辆，该阶段主要以出口和直接投资的方式，以质量为竞争力，在海外建厂；高级阶段即2030年以后，在国际市场占有率达到10%～15%，中国企业将在海外完善制造、研发和品牌体系，使中国汽车产业真正融入全球。
谈到我国出口现状，毛海指出，目前中国汽车产业的国际竞争力主要体现在劳动力低成本所带来的低价格优势。因此，在现阶段，中国汽车产业应该发挥自身比较优势，以低端市场为突破口，逐步扩大市场份额。
毛海具体分析了我国汽车产业海外市场的战略措施和发展策略。毛海指出，就政府而言，应将汽车产业海外发展上升为国家战略，在实际运作中主要负责规范发展秩序，通过技术、品牌、出口服务和人才这四大战略，及产品优化、科技辅助、品牌形象、保障服务和人才培养等五项工程，创造良好的发展环境。而企业方面，应该从研发、采购、生产、营销和管理五个方面制定战略———第一是实现全球范围内的研发资源布局，有效利用国际汽车人才资源；第二是实现全球采购化，降低采购成本，加强与国际汽车产业的联系，提高在国际分工中的地位；第三是生产布局全球化，工艺流程国际化；第四是创新营销模式，提升企业在国际上的品牌形象；第五是管理理念和制度国际化，形成具有中国文化特征的、有包容性的高效管理模式，确保国际人才的吸收与引进。
谈到海外发展策略，毛海认为，第一要坚持先低后高、梯度发展、循序渐进的原则；第二是联合出海，让汽车金融、保险、物流、零部件等同步走出去，有条件的企业可以考虑建立企业出口联盟走出去；第三是乘用车企业坚持突破战略市场（新兴国家市场），稳定机会市场（欠发达国家），最终突破发达国家市场；第四是以商促乘，迅速地发展商用车；第五是坚持产品的差异化原则，尽量避开与领先者的竞争，重点针对非洲、中亚、中东、中南美、东欧和东南亚等存在大量二手车的国家，迅速地进入；第六是统一全球战略布局，区域性重点国家应该成为发展的重点来考虑。
针对海外市场进入的次序，毛海谈到，按照当前技术发展速度，目前应当精耕中东欧、中亚、中南美、中南非、西非、北非等已有市场，准备进入东亚和澳洲市场，2015年以后进入欧美市场。他说：“新兴发展中国家市场是我国重点开发的市场，以中南美市场优先考虑；区域市场中以经济中心为考虑对象，为将来产品区域内转移作铺垫。”
潍柴孙少军：坚持技术创新是企业走向世界的根本
孙少军
4月21日，潍柴动力股份有限公司总经理孙少军在2012中国汽车论坛发表演讲指出，中国的企业要实现国际化，最亟须突破的瓶颈就是提升自主创新能力，唯此一途，中国的企业才能最终走向世界。
孙少军表示，为了做好技术创新工作，潍柴从培养吸纳人才、营造科技创新环境和健全科技创新体系三方面着手，开展了大量工作。
为了更好地培养吸纳人才，潍柴实施了人才第一工程。孙少军表示，目前已有65名曾在北美工作的高端人才来到潍柴，逐步形成了2500余人的高素质人才队伍，包括24名博士、620多名硕士，专业涵盖了内燃机、汽车、机电一体化等各个领域。同时，潍柴为高端人才量身打造了施展才华的事业平台，建立了新能源技术中心、动力总成研究所、电控技术研究所。孙少军透露，下一步，潍柴还要成立四个研究所。
为了营造良好的科技创新环境，潍柴下了很大功夫，提出了一套完整的对技术研发人员进行岗位创新研发的刺激政策。同时，潍柴还对产品开发、技术研究、工艺创新、质量改进等技术创新项目进行表彰奖励。孙少军说：“这些项目也作为我们的研发人员和技术人员岗位晋升的重要参考。”
潍柴健全的科技创新体系，是以其全球化研发体系为基础，充分发挥地域优势，共享资源，显著提升了企业研发资源的优化协调能力。据孙少军介绍，潍柴在三国七地（三国包括美国、法国、中国，七地则包括了潍坊、上海、杭州、扬州、重庆等）都建立了研发中心；同时还建立了国家认定的企业技术中心、国家商用汽车动力总成技术研究中心。
正是在技术创新方面的巨大投入，为潍柴在世界动力企业中赢得了领先地位。孙少军表示：“这些年我们每年科技投入占销售收入的比例都在3%以上，2011年达到了3.4%，目前已基本形成了科技投入与产出的良性循环。”他表示，在发动机板块潍柴的战略愿景是，要打造一个全系列、全领域的通用动力制造商，成为全球第一；潍柴集团的目标是2015年实现销售收入1500亿元，发动机板块销售收入突破1000亿元，较“十一五”翻一番。孙少军进一步说道：“全球第一，不仅是产量的第一。我们目的是建立产品的技术优势，引领发动机行业未来的发展趋势，最终是综合的能力，包括了管理、产品、研发等处于一个全球领先的水平。”
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