《宏发之路》连载八

精合的转机
在单机逐步被攻破的两年之后，精合最终拿出了102F自动化生产线。至今，这条线历时十多年还在使用。另外需要一提的是，由于精合积累了自动化生产线的生产经验,在2003年宏发进行D3信号继电器产品开发时，精合同期进行D3生产线的研制。在改进原有单机的基础上，精合最终将其试制成功,使得宏发成为中国惟一掌握信号继电器产品和生产设备技术的企业，从而彻底打破了西方领先者在信号继电器领域的垄断，也粉碎了其对中国的技术封锁。在自制的D3线投入生产之后，北京松下“回访”宏发，惊讶地发现宏发信号继电器产品技术指标和自动化生产水平远远超过了他们的想象。于是他们决定当年就从日本国内引进了6条先进的信号继电器生产线到中国公司，以应对宏发的威胁。
自制自动化生产线，最实质的意义不仅仅是降低成本，节省人力，而是宏发核心竞争力的塑造。对此，郭满金有很精辟的概括，“宏发真正自主创新的地方不在继电器，反而是在设备上。”2003年宏发在总结自身的核心竞争力时提到了四点，其中第二项为行业内一流的模具设计和制造能力以及完备的微型精密零件生产能力；第三项为行业内独一无二的继电器专用自动化装配生产线、检测设备的设计和制造能力。应该说，和一般继电器制造企业不同的是，宏发不仅仅从生产制造本身去培养自己的竞争力，而是从建设全产业链上打造截然不同的、难以复制的核心竞争力，那就是继电器生产的上游———模具研制及生产，以及下游———自动化生产线设备的研制与制造。正是这样，宏发建立起其他对手难以企及的特质，真正实现了1999年郭满金就提出的对核心竞争力的设想：什么是核心竞争力？它是指一个企业具有竞争对手难以仿效的独特的竞争优势。
也正是这一点，宏发的生产线对客户产生了很强的吸引力。“很多客户到宏发来，看重的实际上是自动化设备。”更出乎意外的是，同行也非常青睐宏发的生产线，有的境外企业指名道姓要购买精合的设备，不然就不与宏发合作。
（六）创新机制
宏发员工的参股
二十世纪90年代末期，在“军转民”的大潮中，宏发的母厂4380厂（即江西红声器材厂）也同样面临着企业改制的问题。1996年，原电子工业部将其所属的企业全部下放到地方，4380厂等10家在赣电子企业和一所中专学校归属于江西省电子局。两年以后，省电子局将十厂一校成立江西省电子集团公司，实行一套班子两块牌子的管理。
同年，江西省电子集团公司将包括宏发在内的几块优质资产，组建飞虹股份有限公司运作上市，遗憾的是，1999年飞虹上市失败。
早在二十世纪90年代末，随着公司的快速发展，宏发就开始萌发运作上市的想法，以期通过向市场募集资金，加快公司的发展。
1999年，对于宏发来说，出现了一个决定以后企业走势的根本性的机会———改制。这一年初，厦门市政府出台了一份文件，允许本地国有企业职工参与企业持股，规定了具体的政策规范。郭满金立刻抓住这一机会，向公司董事会提出员工参股宏发的动议。
经过股东之间利益的反复博弈，董事会通过了员工参与持股的改制方案。
江西电子当时的第一要务是谋求上市，因此所有的事情都要围绕这一重点。从一开始，对于宏发员工参股，它考虑的一个基本点就是会不会影响上市的申报。江西电子权衡一番之后，很快提出反对意见。理由很充分，他们尽管无权阻拦宏发员工持股本企业的做法，但他们担心宏发参股会影响他们的上市进程。
宏发于是向江西电子保证，员工持股是不会影响大股东上市的。但这种保证显然是苍白无力的，在上市这种重大问题上，大股东江西电子有自己的判断。
此时的宏发该怎么办？宏发一方面极力陈述各种理由来说服江西电子，一方面联合二股东厦门联发展开对江西电子的联合“公关”，江西电子综合考虑各方面因素，最终还是点头同意了。于是，江西电子、厦门联发、宏发三方开始进入谈判议程，丁云光作为宏发代表被委派到江西去谈判。
谈判的过程很艰苦，从参股形式到购买股票的价格，前后经历了半年时间，最后终于决定宏发员工出资1800多万元可参股20%。
1800多万元落实到四五百人身上，平均每人4万多元，在1999年时就完全是一个天文数字，那时已经担任总经理助理的丁云光的月工资也不过2000多元。而且江西电子对于资金的到位时间要求很严，20天内必须全部交齐。于是在那20天里，宏发上下齐动员，“砸锅卖铁，四处借债”，终于如期凑齐了款项。没想到，江西电子面对足额款项，却与他们商议：能不能将20%的比例先降到15%？原因是恐怕上市后总的控股比例达不到51%以上。虽然和起初的协议不一致，但宏发考虑到这种担心也有道理，就暂且同意了。2000年4月8日，宏发召开股东大会，公司实现了改制，新股东由江西电子、厦门联发、宏发工会（代表员工持股）组成。江西电子的股份由60%下降到51%，厦门联发由40%下降到34%，确定宏发工会委员会首期持股15%，员工参股宏发这件事终于得到圆满解决。
而宏发工会的持股在2001年发生了变化。按照上市的相关政策要求，上市公司的股东方不能以工会作为股东，必须转换成一个法律实体来持股。因此宏发员工持股会专门成立厦门金合捷投资咨询有限公司，将原员工持股会持有的宏发公司股权全部转入金合捷。在成立金合捷的过程中，根据上市政策的要求，金合捷股东也不能出现“工会”字样，因此由股东推选出5名个人作为股东，将工会股权让渡到金合捷公司。
2000年，江西省电子集团重新组建了一家公司———江西联创光电科技股份有限公司再度运作上市，并将其所持宏发51%股权作为优质资产划入联创光电。联创光电正式成为宏发的控股大股东，股东由联创光电科技股份、厦门联发集团和厦门金合捷投资咨询有限公司组成。
2001年3月，江西联创光电在上海证券交易所正式上市。
毫无疑问，宏发员工持股本企业为上市迈出了第一步。但即使是这样，由于联创光电仍然处于绝对控股地位，宏发员工要成为控股股东，实际上还是遥遥无期，而由于占宏发51%的股权已经上过市，宏发自身上市或通过分拆上市的前景变得更为渺茫。
生死一劫的“审计”门
应该说，宏发员工取得了部分股权，集体利益得到了极大的保障，这一点相比几年前已经有了很大的进步。但在郭满金那里，获得股权这件事不是一个终点反而成为一个起点。2002年3月，他首次在公司年度计划中提出“提升档次、联合发展、争取上市”三项任务。上市计划排在三项任务的最后，而且上市前面还用了“争取”二字，从这一提法不难看出郭满金对最终能否上市并没有100%的把握，更多的是一种努力的方向。
金合捷15%的股份显然是不符合上市的目标的，所以从2001年到2007年，宏发上市的思路都是围绕如何增加金合捷的持股股份。在这六年时间里，宏发的资本结构虽然在不断变化，但金合捷的增持还是微小的，第一大股东联创光电仍然处于绝对控股地位。
就在宏发还在琢磨如何进一步增持金合捷股份时，一件完全意想不到的事情发生了，这几乎毁灭了他们的上市梦想，乃至于宏发企业本身。
2006年底，江西省审计厅对江西对外投资的企业进行例行检查，宏发作为被检查之列接受审计。郭满金的一张名片引起了审计人员的“警觉”，郭满金除了是宏发电声的总经理之外，还有一大串头衔，如宏美电子、金合捷、精合等宏发群体企业的董事长。按照相关审计规则，江西审计厅认定宏发存在国有企业利益对外输送的重大问题。
很快，江西省审计厅给宏发出具了一份检查报告，措辞严厉地认为宏发有利益对外输送、管理层谋利等问题，甚至建议移交司法处理。随后两个月的时间，被委派处理此事的丁云光的主要工作就是给审计厅解释其中的原由，为什么要成立群体企业，群体企业的运作方式是怎样的，宏发的企业理念又是什么，但收效甚微。后来此事惊动了江西省国资委，国资委的一位副主任亲自带队来宏发考察，对宏发的体制结构给予肯定，但一涉及到对审计结果进行认定时，这位副主任又不置可否。就在宏发人心急如焚时，一个机会悄然来临。2007年，江西省的一位副省长来厦门参加国际会议，宏发以江西省对外投资企业的身份力邀他前来参观，而省审计厅的厅长恰好也在随行之列。正是这位副省长的高度评价，最后使得事情出现转机。省审计厅厅长回到江西之后，几次组织人员讨论有关宏发的情况并来到宏发详细考察，最后逐渐扭转了对宏发的看法。两个月之后，最后的审计报告出来，让宏发人大为欣喜，一方面对宏发群体企业的体制予以肯定，另一方面以适当措施对宏发进行改造，使之符合国家政策要求，同时撤销了“建议移交司法处理”的意见。
正所谓“福祸相依”，正是这个事件，实现了宏发员工持股宏发的重大突破。
原来，金合捷除了持有宏发的股权之外，还持有宏发众多群体企业的股权，按照江西省审计厅的意见，金合捷公司与宏发合并，即金合捷所有的资产均应转入宏发旗下，对宏发进行单项增资，其持有宏发的股份转由宏发管理层持有。这也就是说，宏发所有群体企业的资产也转化为宏发的股份，由此宏发管理层在宏发的股份大为增加，一举达到38%。
“审计”事件捋顺之后，宏发上市的方向更为明确，宏发的几个股东在股权分配上的探讨也越来越趋于一致。半年后，宏发管理层股东和厦门联发、联创光电等几个股东商议，鉴于管理层股东的优势地位不明显，建议对联创光电所持有的股份进行拆分。由于此事重大，需要报批联创光电的上级主管部门江西省电子集团。于是宏发找到电子集团的领导，希望给予支持。一般情况下，这种做法是很难得到通过的。但没想到宏发当时又赶上了一个机会。原来，江西省国资委准备将江西联创的母公司江西省电子集团转让给本省的民营企业赣商集团。如此一来，原来国企性质的江西省电子集团将转换成民营企业的建制，原江西省电子集团的董事长将会被委派他职。江西省电子集团与宏发是股东与子公司的关系，而且这种资本纽带维系多年，作为宏发的领导，江西省电子集团的董事长在即将卸任之际，也希望宏发有一个美好的前程。因此，当宏发在这个时候向他提出，出于宏发上市发展的需要，希望对联创光电进行拆分时，江西省电子集团的董事长尽管没有马上表态同意，但也没有即刻回绝。后来又经过几次做工作，宏发也向他保证，这次分拆并不影响联创光电的控股股东地位。分拆后联创光电将持有宏发股份27%，字面上低于宏发管理层的股份38%，但由于联创电子是联创光电的子公司，为联创光电的一致行动人，他们两者的股份合计40%，超过了宏发管理层，是真正的控股者。江西省电子集团的董事长在综合考虑诸多种因素之后，终于决定最后支持他们一把。
到2009年，又经过一次微调，宏发管理层的股权占比由39%上升到41.9%。至此，经过十多年的努力，宏发的上市计划从一个根本不可能实现的梦想进而一步登天，成为一个具备上市条件的股份公司。不能不说，郭满金作为上市的首倡者，在长达十年的时间中，不管遇到任何困难都不曾放弃，正是这种坚定的信念让所有的不可能变成了现实。而要最后完成上市目标，还要经过后来3年多惊心动魄的几番磨难。
（七）内修外建
“三结合”的国际销售模式
循着从贴牌到自主品牌这个方向，宏发十年来的外销体系走的是一条由外而内的道路。从完全依赖国外经销商到建立驻外机构，再到自营海外销售公司，宏发逐渐将经营自主权掌握到自己手里。在这样一个过程中，宏发形成了足可为中国企业借鉴的宝贵海外销售经验。
从1987年与AZ公司合作开始，到后来为艾默生旗下的W-R公司贴牌，此后的十多年，宏发海外销售的主战场一直在美国以及美洲，销售模式是为国外先进同行贴牌，宏发在国外基本上没有自己的品牌。
早在《1999年公司工作计划》中，郭满金提出了要把公司建成国内领先和最具竞争力的世界知名继电器制造厂商之一时，就提出必须具备的7条标准，其中第5条明确提出要“能用自己的品牌和商标把产品销往国内外”。
随着欧洲市场的不断开拓，宏发美洲市场“一枝独秀”的局面逐步被打破。而与北美市场不同的是：宏发在开拓欧洲市场过程中，从一开始就十分注重品牌效应，坚持使用“HF”商标，努力提高企业知名度。经过开始阶段的艰苦曲折和不懈努力，逐步实现了这一目标，并且摸索出了一套宏发海外销售模式，为此后改进美国的销售模式和东南亚销售体系的建立树立了样板。
像很多开拓海外市场的中国企业一样，对国外市场还不太熟悉的宏发选择寻找一个当地的伙伴。作为欧洲较有名气的继电器企业，伊莱斯达公司（Elesta）被宏发选中，共同成立宏发-伊莱斯达欧洲元件公司（Hongfa Elesta Components Europe GmbH，简称HEC），由宏发控股，郭满金担任董事长，并聘请两位德国人担任总经理，具体负责经营。按理说，这种由中方控股的合资公司应该有更多的控制权，但让郭满金没有想到的是，在德国，他这个董事长并不是理所当然的“一把手”。按照德国法律规定，企业中谁掌管财务谁就有支配权。
当然刚开始的两年内，郭满金还不明白这个道理，他正忙于处理德国合资公司的亏损问题。2003年首期投入几十万欧元，没几个月资金消耗殆尽，后面再追加几十万欧元，但仍然难以挽回公司亏损的局面，到2004年欧洲公司核算下来亏损八、九十万欧元。在这近两年的时间里，郭满金没少为欧洲公司操心，他5次去德国，又3次把两位德国经理召来厦门。双方前后8次交流，郭满金只觉得与欧洲公司的两位经理在经营方针和理念上越谈越远。作为一个土生土长的中国人，郭满金不能理解，公司都亏损了，为什么公司负责人出差还要坐商务舱？明明有航班可以直达目的地，为什么要多花几倍的价钱绕道去？当然后来郭满金也逐渐开始认识到，从一个德国人为人处世的角度出发，公司负责人的行为确实是可以与公司的经营状况无关的。但即使到今天，他可以理解，但并不认同，这恐怕就是民族与国家文化的差异吧。
关于如何止亏，郭满金提出了一些自己的想法，但欧洲公司的两个经理却并不同意。在德国的法律体系下，郭满金也奈何不了他们。最后一次去德国，郭满金在再次商议无效的情况下，开始找当地律师咨询，希望能够找到一条解决途径。但这位律师遗憾地告诉他，别无他法。但郭满金没有死心，上午刚谈完，等到中午吃饭时他又约见了另一位律师。终于从这位律师口中，他得知了德国另有一则法律条款可以加以利用，郭满金于是有了一个新的主意。
第二天，郭满金把欧洲公司的几个股东召集在一起开了个股东会议。这回，他也不跟股东商议了，直接抛出一个方案：欧洲公司的德方股东无条件退出，亏损由宏发单方面承担。如果不同意的话，宏发以后对公司再不做任何投入。与其说这是一个方案，不如说这是一个通牒，只不过这个通牒时间并不是即刻，而是“什么时候可以接受了，什么时候再执行”。这回，郭满金不着急了，他有的是耐心。
本来，在德国“谁管财务谁就有支配权”的法律体系中，郭满金一直不具备主导权，但为什么这一天他显得如此硬气？其实奥秘就来自另外这一条法则：企业亏损必须在3周内报告，否则企业破产后若没有有效的经济担保，企业经营者5年内不得再设立公司。作为董事长，郭满金当然知道欧洲公司的亏损情况并没有在规定的时间内向法律部门报告，那么一旦公司破产，德方股东在5年内将不得再重起炉灶。在这场心理博弈中，郭满金认定德方股东肯定不会希望公司破产，因此他才敢于单方面提出这种“强硬”条款。
德方股东没有让郭满金失望，第二天中午郭满金就接到了约谈电话。此时，已经从欧洲公司所在地的法兰克福来到科隆的郭满金告诉他们，晚上8点到他在科隆的宾馆见面。当天晚上8点，当郭满金回到宾馆时，他发现几个德国股东已经“乖乖地等在那里了”，当然接下来就是他们无条件退出股份。
终于掌握公司控制权的郭满金这时候开始考虑总经理人选，既要熟悉当地，又要懂得中国文化，华裔德国人的寻找方向开始定型。郭满金很快锁定陈加强，厦门人，在德国生活多年，后加入德国籍。虽然他以前并没有从事过继电器行业，但他一度是宏发纯铁和漆包线的供应商，对宏发比较了解，和郭满金有良好的关系。于是陈加强被任命为总经理，重组了欧洲公司（HongfaEuropnGmbH，宏发欧洲公司）；为了弥补陈加强业务不熟悉的不足，公司又选派了出口部副经理李文伟到宏发欧洲公司任业务总经理；具体的市场开拓，除了留用了原HEC骨干销售人员以外，根据欧洲特点，新招聘了不同语言区的业务人员开展工作。从2006年，仅用一年半的时间，欧洲公司就扭亏为盈。到2008年，欧洲公司在欧洲的销售收入实现了20多倍的跃升，占宏发出口额的一半以上。
至此，宏发探索总结出设立海外销售公司的“三结合”模式：寻找和选择已在当地立住脚的、有管理能力又认同宏发理念的中国人做公司管理者，同时让其拥有适当股份以保持公司长期稳定；由公司派出人员进行信息传递和处理以作为业务活动的灵魂；招聘所在区域的专业人员开拓市场。这中间一条主要体现在后来派往欧洲公司的李文伟身上，他以前在宏发从事过文秘、车间计划调度和国际销售等工作，担任过办公室主任、事业部部长、营销总监助理等职务，技术、销售业务都十分精通，他的到任是对陈加强业务能力的补充。
不久，“三结合”模式开始在美国销售公司中推广。2007年1月1日，按照同一模式，宏发美国公司成立，宏发品牌正式登陆北美市场。

2003年12月，宏发与德国海拉、美国赛特勒公司举行签约仪式，合资成立以汽车插入式继电器为主营方向的海宏赛（HHZ）电子有限公司。