中国液晶面板工业报告（42）

　                  为渡危机京东方推出“3020”行动方案

　                         　■北京大学政府管理学院 路风 蔡莹莹
　　阅读坐标
　　第一章 导论
    第二章 激荡的TFT-LCD工业史
    第三章 比勇气更重要的是“惶恐”：京东方的液晶历程3.4.2“苦练内功”
    第四章 “液晶热”与政府能力：从产业政策的角度看中国TFT-LCD工业的发展
    结论
　　有点悖论的是，危机往往也是企业能力发展的良机，因为危机恰恰是迫使企业提高学习强度的动力。无论怎样，渡过危机最终要靠自己的能力成长。2005年4月15日，王东升在京东方集团应对危机的誓师大会上提出“3020”行动方案，即提高产品价值30%、降低单位成本20%，他特别要求整个企业要把握“以速度和品质取胜”。于是拉开了一场“苦练内功”的大幕。
　　运营5代线的京东方光电是改善京东方集团财务状况的关键。2006年5月，京东方光电原总经理刘晓光奉命去筹备深圳6代线，韩国建临危受命接任了那个处于“风口浪尖”的职务。韩国建也是工程师出身，从北京电子管厂的技术员干起，曾经担任北京旭硝子电子玻璃有限公司副总经理8年，后全程参与了收购HYDIS的谈判，曾任BOE-HYDIS的副社长。他接手京东方光电后，马上感到公司最大的危险是现金流已经快转不动了，于是他把保证现金流作为工作的切入点。他采取的方法是减少一切花钱的地方，甚至采取了限产的措施，使下半年的亏损额比上半年减少近一半。
　　但提高价值、降低成本需要对整个体系进行动员和改革。为渡过危机，京东方管理层按照自己的逻辑和做法对企业的运营体系采取重组行动，而这种行动导致对原来所倚重的韩籍技术和管理人员的角色调整，包括以京东方的管理人员取代原来韩籍人员来担任采购总监和销售总监。事实上，我们在上一节所描述的技术学习，正是在危机阶段被强化的，危机的到来大大加速了中国技术和管理人员在各个层次和环节上独立担纲的过程。
　　在“一切为了满产”的口号下，京东方光电从2006年7月30日起开始推进“3020”行动。实际上，从那年的年初开始，员工的情绪曾出现过波动，许多其他企业来挖人，把招聘广告帖到了公司的门口，许诺工资翻倍，甚至一些曾经派去韩国培训的人也跳槽了。为稳定队伍，京东方光电于当年5月反而提升了员工工资（平均20%~30％，局部40％），使人均工资达到了以外资企业为主的半导体工业平均工资80％的水平（另加福利待遇）。
　　但真正起到激励作用的仍然是在目标明确条件下焕发出来的责任感。在“3020”行动开始后，京东方光电的全体员工被动员起来寻找问题并提出解决方案。仅仅在半年内，员工们就提出数千项改善提案并被迅速付诸实践。当意识到自己的行动关系到企业的命运时，几千名平均年龄20岁出头的员工牺牲休息时间，加大工作量，力保设备24小时连续运转。在那个过程中，一些员工在没有管理者的要求下就主动采取行动。例如，有一次当设备出现问题时，为了不影响当期产量，员工就用人力来搬运产品，那一次大部分员工连续搬运了10多个小时，许多人从生产线下来后倒在地板上就睡着了。
　　降低成本的努力，贯穿所有环节。以降低损耗为例，员工们一改从前的做法，把所有不能扔或可以不扔的物料全部利用起来，如损坏的背光源金属零件、膜片甚至连报废灯管都加以保留利用。即使对于只能扔掉的垃圾，也采取分类、过秤等方法以提高出售垃圾的收入，如此的努力竟然使垃圾回收的一个月收入抵上过去一年的回收收入。由于远离配套商等原因，京东方5代线的材料成本高于国际一线厂商。到2007年10月，单位材料成本从原来高20多美元降低到6美元。
　　在上述努力下，北京5代线的产量和良率都在危机时期大幅度上升。在2005年8月产能达到最初设计的60K后，通过由5-Mask变为4-Mask的技术改造、工艺节拍缩减和少量增补设备，到2007年5月，京东方的产量突破了80K，达到86万片，基本上实现了满产。2008年7月，通过增补设备和工艺节拍缩减等措施，5代线实现产能100K。
　　（待续）
　　摘编自《战略与能力———把握中国液晶面板工业的机会》课题报告