中国液晶面板工业报告（31）

　　            京东方筹措到第一笔“种子基金”

　　                        ■北京大学政府管理学院 路风 蔡莹莹
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　　第一章 导论
    第二章激荡的TFT-LCD工业史
    第三章 比勇气更重要的是“惶恐”：京东方的液晶历程3.1.2领导班子更替和市场化改革
    第四章“液晶热”与政府能力：从产业政策的角度看中国TFT-LCD工业的发展
    结论
　　1992年9月2日，北京电子管厂中层以上干部会议上宣布，由时年35岁的王东升担任北京东方电子集团（北京公司）总经理和北京电子管厂厂长。后来的历史证明，这次领导班子变动是北京电子管厂向竞争性企业转变的起点。
　　王东升，男，1957年生，浙江人，1981年从杭州电子工学院（现杭州电子科技学院）毕业后被分配到北京电子管厂财务处工作，1983年仅25岁时就被提拔为副处长。尽管有点“少年得志”，但王东升还是觉得在这个老国企中工作没有什么意思。两三年后，他想离开，当手续都已经办好要走的时候，一位老领导到家里找王东升谈话。那位前辈脚肿着，流着泪讲这个企业的光荣历史，讲这个副军级的企业现在连工资都发不出的“惨状”。王东升被打动，留了下来。1988年，时年31岁的王东升被提拔为北京电子管厂的副厂长，成为领导班子中最年轻的成员。上任后他花了3个月时间想出一个改革方案，但发现年纪都比他大的其他领导干部并不接受自己的改革思路，于是又萌生了离开的想法。1992年，王东升准备辞掉在国企的职务“下海”，但在酝酿新领导班子人选时，老厂长主动退位，包括老厂长在内的所有厂级领导一致推选王东升接任厂长。同意这个方案的市政府电子办领导也找王东升谈话，希望他接下这个厂子。但王东升仍然不想接这个职务，甚至在新班子成员已经被提前公布后还是不松口。最后说服他的却是一句话。当王东升反问一位前来劝他的老同事“我凭什么要留下来”时，那位老同事回了一句：“就凭让我们的师傅不再去菜市场捡白菜帮子！”（当时由于不能够按时发退休工资，医药费不能按时报销，已有老师傅去酒仙桥菜市场捡白菜帮子生活）就是这句话让王东升的心理防线最后“崩溃”了，他留了下来。
　　王东升向电子办领导提出了接手的几个条件：第一，企业要无条件接受股份制改造，走市场化道路；第二，从厂长起，带头取消官本位和国企的等级制度（北京电子管厂原是副军级单位），向职业经理人过渡；第三，不能老开会浪费时间，要鼓励领导人经常出国考察，要到国外的一线现场去看先进技术，理解技术的发展，因此必须改变出国审批制度（原来厂级领导一年只能出国一次）；第四，副手自己选定，只有书记和厂长归市里直接管理。这几个条件市里都接受了。
　　1992年秋天，电子管厂开始推行有试点的“厂长负责制”，新领导班子统一政令，进行了十几年来最大的改革，其主要措施首先是“打破大板块，分灶吃饭”，以划小核算单位的方式把各个部分推向市场，并在这个基础上组建北京东方电子集团。“刀子”也砍向臃肿的厂部机关，原有的50多个处级机构和100多个处长，其中三分之二的机构都与技术和生产经营无关。改革把机关部室从31个压缩为9个，机关干部从380多人减少到115人。
　　当时最紧迫的任务是要在半年内止亏。新班子对产品和业务进行了结构调整，没有边际收益和前途的老产品就坚决停掉，还有收益的产品就支持生产，以保证就业。进行这样的调整就不得不削减冗员几千人，同时还得保持“稳定”，帮助分流下来的人员再就业。于是管理层分成三个团队，分别负责“调整”、“发新”（发展新产品和新业务）和“稳定”三个方面的工作。
　　第一步迈出后，北京东方电子集团开始着手实施股份制改造。改制为股份公司需要新的股本金，虽然当时很多银行对京东方的“死马当活马医”的改革很支持，但由于连续七年亏损，只能同意把贷款和利息转成股份，但不能提供新贷款。由于无法从外部引入资金，走投无路的新领导班子决定动员职工凑钱入股。在全厂动员大会上，新班子首先要求领导干部每人出5000元，中层干部出2000元，剩下的普通员工自愿，每份500元入股。毕竟是军工企业，大家还是比较团结，不为发财只求在感情上能够救助工厂，大家对企业表现出了很高的忠诚与责任感。于是京东方开了亏损企业进行股份制改造的先河：1993年4月，北京电子管厂以经营性资产出资，2600多名干部和员工以募集的现金650万元（只够发3个月的工资）出资，加上银行的债转股，成立了混合所有制的北京东方电子集团股份公司（后改名为京东方科技集团股份有限公司，以下一律称为京东方），王东升任董事长兼总裁。以从职工手中募集的650万元为抵押，又获得了等额的银行贷款，这就是京东方第一笔改革“种子基金”。
　　股份公司成立后，王东升提出一句耐人寻味的口号：“听党的话，走自己的路！”如果要是绷紧“阶级斗争”那根弦的话，从这话里还真能听出点“反动”的味道来。不过提出此话是针对当时企业中仍然存在的“等、靠、要”情绪，正如他在1994年的一次讲话中所说：“我们正处于生死存亡的严峻时刻，我们所处的环境是，国家不会也不可能再给我们输血，不要再指望别人救我们，我们生存的惟一希望是靠自己救自己……”。
　　由于改革涉及重组改造，需要减员下岗，所以其过程困难重重。在那几年，经常有人因工作和待遇等问题到股份公司来上访，甚至发生过静坐示威，公司领导们不得不经常接待上访。但同时，他们又不得不为留住那些更年轻、更有文化的员工而费尽心力。正在谋划发展的王东升有时都不敢到办公室来，躲到别处去办公。在这个过程中，领导班子自然而然地形成了两套人马，由党委书记江玉?率领一些较年长的干部，成立退休办、人才中心，重点解决职工的再就业问题和生活问题，包括子女、父母、医疗报销、福利、工资、住房等等；而王东升则带领较年轻的干部解决企业的发展问题。1997年上市时，原来的领导班子按照京东方集团及其“母体”北京电子管厂的两块牌子分开，同时开始实施一套新的用工制度：凡股份公司成立后进来的新员工一律按“市场化”原则签订劳动聘用合同，取消国企身份；凡股份公司成立前进入北京电子管厂的老职工可以自愿选择“市场化”
　　和“逐步市场化”。这种“新人新办法，老人老办法”的模式，一方面吸引了大学生；另一方面稳定了老员工。改革在两者的平衡中前进。
　　1999年，京东方集团与母体（后来演变成为代理国有股份的京东方投资发展公司）正式按照“账分开、资金渠道分开和管理服务分开”的原则，分开经营，从此京东方成为一个在市场上独立运营的公司，至少在形式上成为一个竞争性企业。但它依然以上交利润等形式保证母体职工的工资、退休金和医疗报销等开支。
　　曾经负责“母体”稳定工程的江玉?写道：“今天……再去谈论当初如何打破企业内部大板块，再去回忆几千员工离开工作了几十年的岗位时的情景，会别有一番感触。当然，这些事已经无关紧要了，人们会慢慢地忘记这些，年轻人也不会对此感兴趣。但是，在京东方发展的历史上有许多功不可没的贡献者，他们是用牺牲做贡献的，牺牲时间和年华，牺牲利益和机会……虽然我们正在设法报答他们，可是有许多牺牲的东西定是不可再来，不要忘记这些用特殊形式贡献的人，这不仅是报恩，更是因为将来还会有牺牲”。是的，在这个国家，谁都不应该忘记国有企业改革中的牺牲者。
　　（待续）
　　摘编自《战略与能力———把握中国液晶面板工业的机会》课题报告