中国液晶面板工业报告（33）

　                      　京东方羽翼渐丰进取性战略呼之欲出

　                           　■北京大学政府管理学院 路风 蔡莹莹
　　阅读坐标
　　 第一章 导论
    第二章 激荡的TFT-LCD工业史
    第三章 比勇气更重要的是“惶恐”：京东方的液晶历程3.1.3生存战略和管理整顿
    第四章 “液晶热”与政府能力：从产业政策的角度看中国TFT-LCD工业的发展
    结论
　　当日伸公司内部讨论京东方与其建合资企业的提议时，一位管理人员立刻站出来反对说，“我以前去过那个工厂，一进车间，工人像是大爷，里面脏得很，不能和这样的公司合作”。王东升闻讯给对方捎信，说现在的情况已大为改观，欢迎他们随时来访。不久，对方果然未经事先通知就悄悄来厂考察，直到进了厂区，京东方总部的人才知道。在参观过程中，来访者表示满意，又要求参观动力分厂的锅炉房———最常见的卫生死角。当来访者中有人用手擦了一下锅炉外壁时，赶来接待的王东升会心地一笑说：“你可以用西服来擦锅炉，我保证不会脏。”看着擦过的手依然干净，大家相视而笑。后来双方达成了合资协议。不过与日伸的合作算是容易的，京东方曾经谈过的日本企业有四五十家，最后谈成的不到十分之一。
　　王东升痛感要让企业员工接受大工业和产业文明的洗礼。他认为，学习能力决定未来的发展，而训练人是最重要的，这是建合资企业的主要目的。在建合资企业过程中，京东方派出很多职工到日本企业去“研修”。一些大学生开始觉得自己很了不起，到日本去以后才感受到差距，不但是技术的差距，还有文明的差距。时间长了以后又感受到“二等公民”的差距，就是别人其实在心里瞧不起你。但被看成二等公民反而激励了自身的责任感与发展动力，每年都去日本看望研修职工的王东升都会勉励他们：必须先学习好别人的，但在学习后必须要自己做，要有产业报国的理想，创造自己的事业。
　　培养人才不只一条路。京东方直到90年代中期还保留着一个液晶事业部，但越来越难以支撑下去。当时的总工程师向王东升提出：工资这么低，房子又没有，现在清华大学要组建液晶工程中心，要我去当总工程师，我想去。王东升生了气，心想这几年花钱都花在你们这儿，没搞出什么东西，你人又跑了。他晚上回家一边生气一边还在想：怎么办啊？总工程师一走，其他人也都会走。但他突然灵机一动：“反正没钱养住他们，干脆同意他去，用国家的钱养我的人才。不但同意他去，还给他一个任务，把这些年轻人全都给我带过去；但有一条：我需要的时候，全都得给我回来！”还有一个工程师找到王东升，说他不能在这儿干了，技术这么落后，比他父亲那一代的技术都不如；他想回大学去读研究生。已经想明白了的王东升回答，只要你们学成回来，我都送你们去，还可以给点补助。于是王东升放走了一批年轻人去大学继续深造，学习新型显示、真空微电子、FED等专业。
　　京东方在生存战略阶段的头5年里，最大的目的就是培养人：一部分到日本去培训，一部分送到国内大学去读博士、硕士，一部分干脆送到学校跟大学合作。建立和经营合资企业的过程也是培养和锻炼管理团队的过程，今天70%以上的京东方中高层领导干部都是在合资阶段培训和成长起来的。
　　京东方从1994年开始盈利（800万元），到1997年盈利已达4000万~5000万元。经过前两年的准备，京东方于1997年6月10日在深圳证券交易所成功实现了B股上市，募集到3.5亿港币。这是京东方第一次有了可以用于投资的钱，企业管理者们非常兴奋，立刻启动了一批新项目。而当初放走的人也开始陆陆续续地回归，到2003年后不仅基本全部回归，还带动了其他的人跟着他们一起加入京东方。王东升对人才的感悟是：“你一定要给人家一个梦，如果你的梦没有别人给他的梦大，他就不回来；我给他们一个更大的梦，他们就回来了。”
　　2000年12月，京东方在深圳证券交易所增发A股，融资9.7亿元人民币。到此时，京东方已经进入了“小康”，不仅小日子过得不错，而且手上还有了可以用于投资的钱。但还有一个问题还在困扰着京东方的员工们：我们这个企业到底是干什么的？确实说不清楚，办了一堆的合资企业，生产各种各样的产品，还有房地产。
　　不过王东升很快就会让全体员工知道自己的企业是干什么的了，一个在生存战略阶段就开始酝酿的进取性战略至此已呼之欲出，一个从计划经济的废墟上走出来的老国企正在摆脱一切束缚，开始按照自己的发展需要确定前进方向。
　　（待续）
　　摘编自《战略与能力———把握中国液晶面板工业的机会》课题报告