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上上之路(连载十一)


文章来源:中国工业新闻网--中国工业报  发布时间: 2017年11月22日  

    中国工业报记者 严曼青
调整销售战略

    2001 年改制以后,通过技术改造等一系列措施,上上电缆的产能得到了极大扩张。依照以前的销售方法,即主要以跟踪基建以及房地产等项目为主的方式,难以保证销售的同步推进,这时候丁山华因时而动,提出了三大销售战略。

    首先,确立了“就近地区、精耕细作”的销售战略。“就近”是指销售区域在半径1 000 公里之内,主要包括江苏、浙江、上海、山东、北京等几个地区。尤其针对经济发达的“长三角”,公司要求“不留空白、不留死角”。“细作”就是指划小责任片区、细分市场。

    这一战略实施后,收效十分明显。当时的上海办事处只有3 人。而且这些业务员除了上海本地的业务之外,都是身兼两职。一人兼顾无锡,一人兼顾苏州,还有一人兼顾苏州吴江。那时整个上海的年销售额也只有1 000 万元。2002 年,公司开始加强上海办事处的销售力量,从内部招聘人员。后来的销售状元朱武俊就是在那一年从东北转战到上海,并在两年之后将个人的销售额做到了1 亿元以上。实际上,只用了两年时间上海办事处的销售额就达到原来的10 倍多,后来这个数字继续成倍增长,到2010 年, 仅朱武俊个人在上海的销售额就高达3.07 亿元。

    第二,就是保障“基本口粮”的销售战略。加大国家电网的销量,把电力系统的销售任务落实到人,使得每个省的电力公司都有专人负责。在这一点上,突破了精耕细作的界限,不仅近处电力发达的省份,那些欠发达的边远省份也同样包括在内。发展到后来,南北两大电力系统,各省、市乃至县的电力公司,都有他们的客户。电力系统逐渐发展成为上上电缆最大的客户,其销售额可以占到公司总销售额的40%。而在国家电网系统中,上上电缆多年来一直保持市场占有率最高的位置,成为电缆行业第一供应商。在他们的精心经营下,电力系统成为他们的优质客户, 为他们提供了稳定而长期的订单。

    除此之外,他们继续和一些重点行业结成战略合作伙伴,如房地产、冶金行业、石油及船舶等。至今在房地产领域等多个行业, 上上电缆都保持第一供应商的地位。

    2008 年以后,这一“基本口粮”战略又根据形势进行了调整。高峰时期,上上电缆为电力公司提供的供货量占到总销售额的一半以上,然而随着电力基本建设趋于饱和,电力公司的投入逐年减少,丁山华开始调整销售方向,“以前咱们的销售员怕麻烦, 一个工程项目完成供货就结束了,又得再去跑新的项目,哪像电力公司年年都要用电缆啊,所以咱们的工程项目拿得特别少。但这几年电力公司的电缆用量在缩小,但咱们的产量还是要增加, 那这个增量就要靠工程项目来消化,销售就要往市场需要的地方调整。”

    另外,他们还捕捉未来的销售热点。风电行业在2000 年以后开始趋热,但由于国产电缆的技术问题,一直没有形成大批量供应。但他们一直与风电领域的客户保持密切联系,一直到2009 年与金风科技合作以后,上上电缆开启了风电供应的爆发期。目前,他们已经成为风电领域的第一供应商。

    最后一个就是部署和实施国际化战略。从1997 年首次到发达国家企业参观学习,到2001 年再次带队前往日本企业考察学习,丁山华深刻地认识到,要想将企业做大、做强,就不能局限于国内市场,国际市场也是一块很大的蛋糕,必须占有一席之地。同时通过参与国际竞争,与国际一流企业同台竞技,也能促进产品质量的全面提升,进一步提升企业品牌的知名度。在此期间,上上电缆取得了“进出口自营权”,丁山华还专门成立“国际业务部”,授权其专门负责国际市场的开发,并逐步与新加坡电力公司、意大利ENEL 电力公司、古巴电力公司、中国香港港灯公司、中国香港中华电力公司和中国澳门电力公司等建立了长期合作伙伴关系。目前,公司产品已出口到美国、意大利、澳大利亚及新加坡等80 多个国家和地区,近年来出口始终保持着30% 以上的增幅,打响了上上电缆的国际品牌知名度。

    宏观的销售战略很重要,但是丁山华在调动销售队伍的积极性和责任心方面,也相当重视。很多时候,要想激发人的潜力, 就必须有足够的压力和动力。

    从2002 年起,丁山华开始逐步调整销售责任制。先是逐步取消了销售员的保底工资,将销售返点与销售价格挂钩。后又设立“年度总经理嘉奖”,专门激励那些业绩优秀的销售员。

    一系列销售新政为销售精英提供了施展才华的舞台,也对那些得过且过的人形成了巨大压力,做得不好的末位淘汰,越来越多的新鲜血液补充进来,公司销售队伍的整体素质有了质的突破。政策调整后,仅仅两年时间,上上的销售额就从10 亿元迅速增加到2004 年的20 亿元,而这期间涌现出来的一大批业绩好、贡献大的销售员可以名利双收,提前进入富裕阶层的行列。直至现在,销售员这个岗位都是大家眼中的一个“香饽饽”,每当公司张贴“内招销售员”的通告时,前来报名者总是络绎不绝,甚至一些其他部门的中层干部也都跃跃欲试。

管理看上上

    “管理看上上”,是上上电缆在行业里独享的一个美誉。上上电缆管理的先进性、独特性体现在哪些方面,如何形成?丁山华的一番话解开了这个谜题。

    从二十世纪八十年代到九十年代中期,在丁山华的领导下, 上上电缆从全面质量管理入手,并不断推进一系列的科学质量管理方法,经过多年运行实践和总结改进,以质量管理为核心的企业管理体系逐渐形成。

    随着国际标准化组织(ISO)1987 年颁布第一版ISO9000 系列标准、1994 年颁布94 版标准,我国在“九五”规划中第一次提出了要在全国推行ISO9000 族标准,首次颁布了等同采用国际标准的GB/T19000 系列标准。

    1997 年,是上上电缆质量管理发展历程的一个重大节点。丁山华敏锐地认识到推行ISO9000 标准是全面提升企业质量管理水平、与国际接轨的最有效途径。同年,上上电缆在行业内率先推行ISO9000 系列标准。按照当时通行的做法,都是由咨询公司协助企业完成认证。然而丁山华却定下规矩:要依靠自己的力量,自我学习消化,自行通过认证。但在认证和咨询机构看来,按照上上当时的规模和能力,想自行通过认证简直就是天方夜谭。因而,当王松明、朱洪祥、冯跃才向华信认证公司老师请教时,起初没人搭理他们。但是他们毫不气馁,咨询老师在哪里,他们就“追”到哪里,最后用诚心打动了老师, 老师们开始解答他们的问题。进入到准备验收检查的最后三个月,为了确保认证的进度和质量,负责具体工作的几个人不得不连续加班。一直密切关注认证进展的丁山华,看到这种情景也加入到团队工作中来,亲自督阵鼓劲,还专门嘱咐食堂为他们做晚饭和夜宵。丁山华的鼓励和支持,使得整个团队干劲十足,到最后几天,几个人干脆不回家了,吃住都在厂里。正式认证时,还有个小插曲,一位审核专家对上上电缆的仓库现场提出了几点意见,丁山华当场表示:“请专家们放心,我们立马整改,你们明天再来现场看看,我保证达到要求。”当天,丁山华就号召员工们连夜加班,将现场全部整理到位。第二天早上,再度来到仓库的审核老师先是大吃一惊,继而连连赞叹:“你们真了不起!”最后认证顺利通过。之后在华信认证公司的指导与推动下,上上电缆通过了各种体系认证,如今已建立ISO/ TS16949 汽车质量管理体系、GB/T19001 质量管理体系、GB/ T19022 测量管理体系、GB/T24001 环境管理体系等九大管理体系。上上电缆成为了华信认证公司的骄傲,更被他们作为认证标杆对外宣传。多年来上上电缆与华信认证公司结下了深厚友谊,特别是那些第一批来上上电缆审核的老师,即使退休了还惦记着上上电缆,时常来看看,上上电缆的每一点进步,都令他们欣喜。

    1997 年开展的ISO9000 系列标准认证以及其后的贯标,对于上上电缆团队来讲是一次脱胎换骨的改变。在随后的时间里,他们以此为基础并结合自身特点,总结出一套独具特色、行之有效的管理方法,并发展出可称之为“上上大质量”的概念。

    2004 年,上上电缆开始导入全球公认的、先进的卓越绩效管理模式,进一步推动了企业管理的规范化、科学化和体制化。

    “上上一年采购七八十个亿,我基本上不管,我只有办公室一小丫头一支笔在审批。”第一次听丁山华说这话,基本是摸不着头脑。后来通过详细了解才知道,上上电缆一年上百亿元的费用,由财务部安排了两位专人负责签字审核。凡是符合公司报销、采购制度的,审核放款;反之,谁来说情也没用。这其实就是丁山华追求的“体制化”。靠制度去管企业,靠制度去管人,只要遵照既定的制度去努力,人人都有展示才华的舞台,人人都有升迁的机会,“我不怕你拿多,就怕你拿不多。你拿得多,说明你能干,是上上的宝贝。”

    “管理一小步,企业一大步”,十多年对质量的精益求精, 让上上电缆获得了丰厚的回报。2004年获得了梦寐以求的“中国名牌”称号;2013 年以后更是进入“享受质量”的阶段,各种荣誉接踵而来,2013 年获得首届唯一“常州市市长质量奖”,2014 年以总分第一获得“江苏省质量奖”,2015 年更是进入国家最高质量奖的遴选平台。在中国质量奖评审过程中,上上电缆一路过关斩将,最终到北京参加总决赛,与华为、南车、振华港机等世界一流的中国企业同台竞技,最终以独创的“以四个人人为核心的全员绩效体验模式”获得第二届“中国质量奖提名奖”。

    应该说,丁山华最初设计的“规范化、科学化、体制化”的企业管理目标已经达到,然而对于一个永不停止思索的人来说,丁山华的思路更广、更远。“制度多了不一定是好事,但是现阶段还必须靠它,没有它就乱套。企业管理还有更高的境界,就是制度再少一点,而最高的境界就是没有制度。一些先进国家的企业,没有这么多制度,员工一进厂门就在想,我要做好,做好了我骄傲,做不好我难受,做错了要补救。这才是咱们最终追求的目标。”按照丁山华的设想,上上电缆管理的最高境界就是没有制度,为了这一目标,他们始终在不断努力。

四个人人管理模式

    2014 年上上电缆获得“江苏省质量奖”之后,很多企业闻名前来取经。当参观者走入车间时,立刻被墙上张贴的一个大表格吸引了。表格纵向是该车间每一位员工的姓名,横向是当天“料工费”各项消耗的统计,最后的合计项是每名员工一天的工资收入。

    “员工每天下班时就知道自己当天的收入?”很多企业厂长对此既惊讶又羡慕,准备学习借鉴这种“工资上墙”的管理方式, 并与随行的上上电缆厂长讨论取经,然而厂长们大多数时候只是笑而不言。最后主管管理的副总经理朱洪祥直言不讳地挑明:台上一分钟,台下十年功,这些工资收入看起来只是填填数字,但是如果没有数十年的基础数据积累,就无法准确地制定考核指标。

    为什么搞“工资上墙”要将以前的管理方式推倒重来,为什么需要几十年的数据做支撑?这就得从丁山华20 年前为上上电缆打造的管理框架说起。

    1995 年丁山华重新回到电缆厂之后,对松散的企业管理、人心涣散的状况十分心痛,在深入思考并对中外企业管理方式进行反复比较之后,他得出结论,“一定要用真正科学的管理方法去管理企业”。

    什么是适合中国国情且科学的管理方法?丁山华定义了两个方向:机制和体制。以此为指导原则,1995 年以后上上电缆开始推行“料工费”的计量考核体制,至今已形成一套完善的企业管理、考核和评价体系。

    什么是“料工费”?这是一种主要针对一线操作工的管理、考核和工资体系。“料工费”中的“料”是指用料,即每生产1 公里电缆所需要的材料用量;“工”是指工时,即电缆制造的不同工种每小时的工资收入;“费”是指费用,即每个工时所消耗的电费、包装费及五金费等。

    看起来如此简单的一个管理规则,操作起来却非常不易。就拿用料来说,由于电缆的品种、规格多达上万种,因此要根据不同规格制定相应的用料标准;即使是相同型号、规格的电缆,生产线不同,用料也不尽相同;另外材料本身的价格也在随时波动。如何才能制定出准确可行、方便实施又得到公司和操作工双方共同认可的用料奖罚标准?这就是一个数据积累的过程,几个月根本不可能,几年太短,只有经过十几年甚至几十年的修订、磨合, 用料等各种标准才会越来越准确。这就是“料工费”的考核机制在其他企业不易施行的原因所在。

    以“料工费”的考核机制为核心,上上电缆最终建立起一套独具特色的“四个人人”绩效管理模式,即“人人有指标、人人有数据、人人都算帐、人人是老板”。如果说“料工费”还只是对一线工人下达的指标,那么到了“四个人人”阶段,除了一线工人之外,还对行政管理人员、班组长、部门负责人以及公司高层管理者等进行全面考核。几千名一线员工每天工资上墙,收入日清日结自不必说,销售副总经理“背”着12 个考核指标,生产副总经理则是17 个指标,分厂厂长月度考核达到26 个具体指标。大到营业收入,小到每一度电、每一吨汽及每一吨水,都要逐级挂钩,数据连续性很强,真正做到“一切以数据说话”。在上上,有一个很有意思的现象,就是年终评优、选拔聘任、评定职称这些在其他企业看来很难“摆平”的事,上上操作起来极其简单。只要把每个人近几年工作相关的数据调出来,每个人的能力便一目了然。当初选择30 岁出头的岑永彪来生产核电缆,就不是哪个车间主任推荐的,而是从数据中“蹦”出来的。

    在上上电缆,人人都当老板,每个人为了自己的收入,都会对日常工作支出精打细算,因为节约的每一分钱都会返还一部分给自己。不少员工还是“大老板”,业绩最好的销售员年收入可达上百万。对此,丁山华感慨地说:“他们的收入上不封顶,下不保底,非常有挑战性。很多销售员住的房、买的车比我好得多, 首批买车、买房、换房的也都是他们。”

    对于一线员工来讲,虽然“料工费”考核是其收入的主要来源, 但并不是全部,上上电缆还有一套完整的职称评定机制,按照评价标准对一线员工进行技能等级评定,包括中级工、高级工、技师和首席技师四个等级,每月分别享受额外津贴,被评选为上上工匠的,更是给予带薪旅游、年终慰问、专用停车位等多项福利。

    对专业技术管理人员则进行十二级工程师技术职称评定,相关人员每月享受额外津贴,目前最高的已经拿到了6 000 元。丁山华讲到:“至今还没有谁能拿到8 000 元,肯定要给他留空间啊, 不然他不是没有奔头了吗?”

    另外,上上电缆还专门设立了“改进改造创新”奖项。在分厂和公司层面都有奖励,每年公司还召开一次科技成果发布奖, 一等奖可一次性奖励20 万元。在这种激励机制之下,各种自发性改进改造热火朝天,时时都有合理化建议,QC 小组攻关、小改小革连续不断,每年都有1 000 多项成果,公司平均每年为此的奖励就达500 万元,改进创新在上上电缆已蔚然成风。

    对于这整套考核绩效体系,丁山华深感自豪,“我要让上上的企业体制、机制比公有制企业还有优越性,比民营企业更有激励性,比上市公司还透明,真正做到公正、公平、公开。”

信息化+ 智能化

    2001 年,上上电缆投资建设的ERP 项目,在电缆行业首创先河。

    对于丁山华来说,他对这个项目的了解更多地来自于管理人员的介绍和推荐。应该说,从当时全国的情况来看,ERP 多有“叫好不叫座”的名声。时任联想集团总裁柳传志就提出了“上ERP 有可能是找死,不上ERP 就是等死”的观点。ERP 虽然名声在外, 但在二十一世纪初的中国实际情况却是“雷声大、雨点小”。在机械制造行业,能够安装并成功应用ERP 的企业更是凤毛麟角。

    尽管当时对ERP 项目并没有很深入的了解,但在上马ERP项目上,丁山华并没有过多犹豫。作为项目负责人,时任办公室主任朱洪祥深知决策这个项目的不易。一方面是外界的压力,当时成功运用ERP 的企业并不多;另一方面是项目的投资额,2000 年上上电缆的净利润只有148 万元,而ERP 项目300 万元的投资额相当于企业上一年净利润的两倍,这对于当时的上上电缆来说, 不是一笔小数目。并且企业改制后,这笔款项的支出就不再是国有资产,而是丁山华从个人腰包里掏钱,一旦失败,给企业以及丁山华个人造成的损失可想而知。没想到,丁山华对此态度很坚决,“ERP 项目关系到企业管理水平的提升,不管别人是不是上一个死一个,我们一定要上!”

    ERP 项目的实施确实不是一个简单的过程,上上电缆在组织实施的过程中几乎是被“扒了一层皮”,仅管理系统设置的模块就多达3 600 多个,更具有颠覆性的是对员工的要求。由于管理系统覆盖财务、生产、销售和供应等各个部门,因此要求公司几乎所有业务部门的人员都参与了管理重组。按照当时的规定,需要所有参与员工进行Word、Excel 和ERP 考试,并且很严格。例如当时要求打字速度一分钟不低于25 个字,通过考试才能拿全额工资;如果不及格,只发工资数额的90%。此条规定一出,在企业内部的反响不亚于一次5 级地震。二十一世纪初,计算机尚未普及,占公司较大比例的老员工的文化水平也不高。要想让这些人能够运用电脑工作,并掌握整套办公软件,真非一朝一夕的功夫。当时在上上电缆共有17 个仓库保管员,按照规定都要参与ERP 项目。但这些仓库保管员全部没能通过考试,最后严格按照规定一个都没能留下来。

    配合ERP 项目进行的调整和重组,让上上电缆在企业管理方面有了质的提升。2006 年,上上电缆在全国ERP 项目评选中入选“中国最典型成功案例的30 个企业”。

    如果说上马ERP 项目是开了国内行业先河的话,那么后来的超高压电缆CIMS 信息管理系统则是上上电缆在世界行业范围内的首创。虽然上上电缆为此投入2 000 万元巨额资金,但从2011 年该系统正式运行至今,公司上下对此的一致共识是:这笔钱花得值!丁山华在几次内部会议上都讲到:上上的超高压电缆之所以能够后来者居上,并且保持质量零缺陷的纪录,很大一部分功劳要归功于CIMS 系统!

    应该说,CIMS信息管理系统并不是超高压电缆设备的标准配置。当时很多国内企业只是购买设备,并未开发这套系统;设备厂家也只有化学交联质量控制软件系统,但这仅仅是全流程生产过程中的一个环节,其他十多个生产环节并无涉及。

(未完待续)

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