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上上之路(连载八)


文章来源:中国工业新闻网--中国工业报  发布时间: 2017年11月22日  

    中国工业报记者 严曼青
    这时候最关键的问题来了,购置生产线的钱从哪里来?经核算,项目投资金额总价值为2 000 万元,相当于当时电缆厂整个固定资产价值的一半。而其时企业困难,连正常的流动资金都难以保证,哪有钱去购置“半个工厂”价值的进口设备?唯一的方法只能去找银行了。丁山华在经委工作3 年,即使是回电缆厂也是身兼厂长和经委副主任两职。丁山华以为凭借这些“资本”, 怎么也可以在银行那里“买个面子”。他找到当地一家银行的行长, 行长一口答应,这下他心里踏实了,回来后就正式启动购置程序。由于当时电缆厂还没有产品进出口经营权,进口设备的购置需要委托国家专业的进出口公司代理,于是他们聘请上海电缆厂一位退休的总工程师和一位总师办主任为顾问,帮助他们选择设备厂家,并准备购买的相关手续。就在他们把前期准备工作做好,准备签订购买合同时,一个预想不到的事情出现了,银行不同意放款。丁山华没想到行长会突然变卦,就跟他据理力争:电缆厂的投资项目是经过充分考察之后集体做出的决定,尽管有一点风险,但决不是盲目冒险;何况电缆厂目前的境况不好,企业正等着这个项目扭转困局。但不管丁山华如何解释,行长始终不肯同意。无奈之下,丁山华只好挨家银行跑,最后总算找到一家银行答应帮忙。

    为什么这家原先答应贷款的银行会突然变卦?这个谜一直萦绕在丁山华心头。多年之后,机缘巧合之下,才得以解开。原来,南京有一家做进出口代理的贸易公司,他的银行开户方正是最初答应借款的这家银行。由于这家公司在溧阳有进出口代理业务, 因而跟当地很多企业都很熟悉。这家银行的行长无意中向贸易公司的总经理谈起电缆厂要贷款购买进口设备的事情,没想到这位总经理来了这么一句:“我进口设备这么多年,从来都没有遇到过这样一个破厂,这么点规模,还亏损,何况那个厂长(丁山华) 的胃也不好,竟然要贷这么多款买这么好的进口装备!”几句话道明了这家银行突然变卦的真实原因。

    后来谈起此事,丁山华有点自嘲地说:“在人家眼里,我就是老牛拉破车,而且老牛的胃也不好。拉个破车,还要贷这么多款, 人家怎么能放心?”

    丁山华的胃不好是事实,但有人却将此与贷款联系起来,而且还得出错误的结论,不能不说是荒唐。不管怎样,中压设备还是如愿买了回来。

    1996 年7月,芬兰诺基亚的中压化学交联生产线运到溧阳电缆厂。由于赶工期,从车间操作工到技术、质保、工艺等相关人员, 大家日夜不停地工作,将原本至少半年的安装工期缩短到三个月。

    看到电缆厂用这么短的时间完成安装工作,芬兰厂商派来的售后服务工程师也不得不佩服电缆厂的速度、中国的速度。

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上上电缆厂史上引进的第一条进口化学交联生产线

    1996 年底,前后不到半年,所有的调试和试制都已经结束, 并生产出首批产品。第二年就实现2 500km 中压电缆线芯的年产量。由于正赶上国家进行大规模城乡电网改造,溧阳电缆厂生产的中压电缆一经投放市场,马上一炮走红,迅速在国家电力系统打开销路。

    由于电力系统领域的开拓,溧阳电缆厂闯入了一个比煤矿领域更为广阔的应用市场。他们不仅把中压新产品推广到电力系统, 同时还为以前的低压产品1kV 电缆找到了一个新的客户群。1996 年实现产值2.2 亿元,比1995 年提高51%;利税657 万元,同比增长136%。由此尝到甜头,电缆厂陆续引进十几条中压生产线, 使得电缆厂中压电缆的生产能力名列全国前茅。时至今日,电力系统已经成为上上电缆订单主力,电力电缆销售总额占集团整体销售额的半壁江山。

大刀阔斧的薪酬制度改革

    1996 年溧阳电缆厂推行了目标责任制,这是企业人事管理和工资体系的一次重大变革。在此基础上,上上电缆才形成了后来完善的薪酬体系。

    1996 年,电缆厂600 多名员工全部被取消工资级别,实行“定岗、定员、定工资”的目标责任制,每名员工都有相应的考核指标。按照目标责任制规定,中层干部完成相关考核标准后,月工资可达1 100 元。这一工资标准相当于新规定出台前的两倍。二、三线管理人员也有相关的考核标准,实行满分100 分制,计分内容包括公司层面的销售量和产值,同时对个人的工作任务完成情况以及工作质量进行评判。车间工人实行计件制,推行效益工资。如此一来,全员工资普涨。

    我国的工资制度从新中国建立以来一直延续到改革开放前。按照规定,国营企业的工人大多数实行八级工资制,鉴于当时的物价水平,每月工资几元的差距,也会对个人的生活水平造成影响。电缆厂一举取消工资级别,打破原有工资模式,这在当时不啻于一石激起千层浪,在工厂及全市引起的震动可想而知。“隔壁的企业都急死了,当时他们的中层干部月收入只有五六百元”。后来,一些企业开始效仿上上电缆的做法,也将效益工资纳入员工考核指标。

    但上上电缆的目标责任制是一项建立在工资分配体系上的综合考核制度,不仅包含各种硬性条款,还有一些“活指标”,其实也就是柔性管理。所谓柔性管理,就是控制与协调。举个例子, 有的分厂厂长工资定得比较高,但按照各项考核指标,一个月下来收入却成了负数,这时候就需要柔性管理了,不然辛苦一场就白忙活了。起初若出现这种情况可以享受基本工资,后来随着考核制度的不断完善,保底工资被取消,真正实现了“上不封顶, 下不保底”。通过多年的不断完善和不断调整,后来终于“熬”出来一套独特且日臻完善的考核方法。

    电缆厂的目标责任制还有一个特点,就是其质量权重非常高。他们将质量标准制定成各项指标,纳入员工考核体系,实行满分百分的打分制,然后再换算成百分比乘以工资收入。这样一来, 质量评分的高低拉开了收入的差距,同样工种的人收入差距也可以拉得很大。另外,质量上实行一票否决制也给予质量检验人员绝对的权力。“抓质量的人,讲话肯定是说一不二的”,由此在上上电缆,质量成为业绩、收入考核的一个有力抓手。

乔迁南厂区

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正式更名为江苏上上电缆集团有限公司

    随着企业稳健发展,各方面都迈上一个新台阶。1999 年2 月8 日上午8 点,溧阳电缆厂升格为江苏上上电缆集团有限公司的揭牌仪式正式举行。

    2000 年9 月,上上电缆的历史又翻开了新的一页,厂区结构发生了根本性的变化,原来的溧阳县电线厂在经历了33 年风风雨雨之后,终于到达一个新的起点,集团总部从老城区迁往溧阳当时最早的经济开发区——昆仑新区。而这个新址,早在1992 年底就开始征地建设,投资为3800 万元,占地168 亩。由于企业在随后几年遭遇困境,这个新厂区采取了放缓建设的策略,直到各方面条件成熟之后,才最终进行集团总部的搬迁。

    2000 年9 月28 日上午9 点58 分,隆重而热烈的乔迁庆典仪式在丁山华的主持下准时举行,来自全国50 多家业务单位的代表以及芬兰耐世隆公司的代表等上百人参加。令上百位来宾眼前一亮的是新厂区的整体布局和建设。一进厂区大门,一条宽广的道路左侧是开阔的草坪、停车场和网球场。集团总部办公楼和技术中心大楼并排矗立。两栋建筑整体造型为欧美风格,其外形与美国白宫相似,后来被上上电缆员工私下称为“白宫”。为何会采取这一建筑风格?据说是丁山华要以美国先进电缆制造企业为标杆,时刻提醒自己去赶超。

    位于总部办公楼和技术中心后方的是由护厂河和花木隔开的新车间。早在1994 年,老厂区的三车间就搬迁至此。1999 年三车间又扩充为塑缆分厂,分成交联、成缆、挤塑三大工序,主要生产6 ~ 35kV 交联聚乙烯电力电缆。1994 年新建的辐照交联中心, 也在此厂区。

    而在老厂区,此时还保留导体分厂和橡缆分厂,直至西厂区建立才全部迁出。

    迁入南厂区后,上上电缆开始了腾飞之旅......

【评说】

    风险与机遇是一对孪生兄弟,总是如影随形、同时出现;他们也如同地狱与天堂、乾与坤、阴与阳,总是彼此对立、此消彼长。

    企业的投资行为至始至终贯穿着这一矛盾,一旦决定投资, 在最后的结果没有显现之前,谁也难以判定它究竟是祸是福,是 对是否,是风险还是机遇。

    溧阳电缆厂在经营困难的状况下,决定借贷相当于企业固定资产一半的资金去购买进口设备,在旁人看来,那就是疯了。

    然而在做出决策的丁山华来说,它却意味着机遇。为什么? 因为“九五”期间(1996 - 2000 年)国家加大了电力建设的力度, 带动了对中压电缆的需求。如果不增设中压电缆的生产,他们永远不会获益于日益增长的电力市场。

    任何一项投资决策,都是风险与机遇并存。究竟是利大于弊, 还是相反,从谁的眼光来看,这一点很关键。有的投资行为,在 外行人看来,那就是胆大妄为、痴人说梦;而依照内行人的观点, 那就是“舍不得孩子套不着狼”的一种大胆取舍。丁山华最终购买了进口设备,增设了中压电缆产品,并以此打了一个漂亮的翻 身仗。

    此次中压电缆在外界非议与内部压力的情况下仍然投产,这 一实例再次证明,投资是一门对抗风险、把握机遇的艺术,只有 智者与勇者才能权衡利弊、把握平衡。

(未完待续)

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