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上上之路
———江苏上上电缆集团建厂五十周年纪念报告


文章来源:中国工业新闻网--中国工业报  发布时间: 2017年10月19日  

    中国工业报记者 严曼青

  (上接10月12日8版)
  大刀阔斧的薪酬制度改革

    1996年溧阳电缆厂推行了目标责任制,这是企业人事管理和工资体系的一次重大变革。在此基础上,上上电缆才形成了后来完善的薪酬体系。
  1996年,电缆厂600多名员工全部被取消工资级别,实行“定岗、定员、定工资”的目标责任制,每名员工都有相应的考核指标。按照目标责任制规定,中层干部完成相关考核标准后,月工资可达1100元。这一工资标准相当于新规定出台前的两倍。二、三线管理人员也有相关的考核标准,实行满分100分制,计分内容包括公司层面的销售量和产值,同时对个人的工作任务完成情况以及工作质量进行评判。车间工人实行计件制,推行效益工资。如此一来,全员工资普涨。
  我国的工资制度从新中国建立以来一直延续到改革开放前。按照规定,国营企业的工人大多数实行八级工资制,鉴于当时的物价水平,每月工资几元的差距,也会对个人的生活水平造成影响。电缆厂一举取消工资级别,打破原有工资模式,这在当时不啻于一石激起千层浪,在工厂及全市引起的震动可想而知。“隔壁的企业都急死了,当时他们的中层干部月收入只有五六百元”。
  后来,一些企业开始效仿上上电缆的做法,也将效益工资纳入员工考核指标。
  但上上电缆的目标责任制是一项建立在工资分配体系上的综合考核制度,不仅包含各种硬性条款,还有一些“活指标”,其实也就是柔性管理。所谓柔性管理,就是控制与协调。举个例子,有的分厂厂长工资定得比较高,但按照各项考核指标,一个月下来收入却成了负数,这时候就需要柔性管理了,不然辛苦一场就白忙活了。起初若出现这种情况可以享受基本工资,后来随着考核制度的不断完善,保底工资被取消,真正实现了“上不封顶,下不保底”。通过多年的不断完善和不断调整,后来终于“熬”出来一套独特且日臻完善的考核方法。
  电缆厂的目标责任制还有一个特点,就是其质量权重非常高。他们将质量标准制定成各项指标,纳入员工考核体系,实行满分百分的打分制,然后再换算成百分比乘以工资收入。这样一来,质量评分的高低拉开了收入的差距,同样工种的人收入差距也可以拉得很大。另外,质量上实行一票否决制也给予质量检验人员绝对的权力。“抓质量的人,讲话肯定是说一不二的”,由此在上上电缆,质量成为业绩、收入考核的一个有力抓手。


  乔迁南厂区

    随着企业稳健发展,各方面都迈上一个新台阶。1999年2月8日上午8点,溧阳电缆厂升格为江苏上上电缆集团有限公司的揭牌仪式正式举行。
  2000年9月,上上电缆的历史又翻开了新的一页,厂区结构发生了根本性的变化,原来的溧阳县电线厂在经历了33年风风雨雨之后,终于到达一个新的起点,集团总部从老城区迁往溧阳当时最早的经济开发区———昆仑新区。而这个新址,早在1992年底就开始征地建设,投资为3800万元,占地168亩。由于企业在随后几年遭遇困境,这个新厂区采取了放缓建设的策略,直到各方面条件成熟之后,才最终进行集团总部的搬迁。
  2000年9月28日上午9点58分,隆重而热烈的乔迁庆典仪式在丁山华的主持下准时举行,来自全国50多家业务单位的代表以及芬兰耐世隆公司的代表等上百人参加。令上百位来宾眼前一亮的是新厂区的整体布局和建设。一进厂区大门,一条宽广的道路左侧是开阔的草坪、停车场和网球场。集团总部办公楼和技术中心大楼并排矗立。两栋建筑整体造型为欧美风格,其外形与美国白宫相似,后来被上上电缆员工私下称为“白宫”。为何会采取这一建筑风格?据说是丁山华要以美国先进电缆制造企业为标杆,时刻提醒自己去赶超。
  位于总部办公楼和技术中心后方的是由护厂河和花木隔开的新车间。早在1994年,老厂区的三车间就搬迁至此。1999年三车间又扩充为塑缆分厂,分成交联、成缆、挤塑三大工序,主要生产6~35kV交联聚乙烯电力电缆。1994年新建的辐照交联中心,也在此厂区。
  而在老厂区,此时还保留导体分厂和橡缆分厂,直至西厂区建立才全部迁出。
  迁入南厂区后,上上电缆开始了腾飞之旅……

评说
  风险与机遇是一对孪生兄弟,总是如影随形、同时出现;他们也如同地狱与天堂、乾与坤、阴与阳,总是彼此对立、此消彼长。
  企业的投资行为至始至终贯穿着这一矛盾,一旦决定投资,在最后的结果没有显现之前,谁也难以判定它究竟是祸是福,是对是否,是风险还是机遇。
  溧阳电缆厂在经营困难的状况下,决定借贷相当于企业固定资产一半的资金去购买进口设备,在旁人看来,那就是疯了。
  然而在做出决策的丁山华来说,它却意味着机遇。为什么?因为“九五”期间(1996~2000年)国家加大了电力建设的力度,带动了对中压电缆的需求。如果不增设中压电缆的生产,他们永远不会获益于日益增长的电力市场。
  任何一项投资决策,都是风险与机遇并存。究竟是利大于弊,还是相反,从谁的眼光来看,这一点很关键。有的投资行为,在外行人看来,那就是胆大妄为、痴人说梦;而依照内行人的观点,那就是“舍不得孩子套不着狼”的一种大胆取舍。丁山华最终购买了进口设备,增设了中压电缆产品,并以此打了一个漂亮的翻身仗。
  此次中压电缆在外界非议与内部压力的情况下仍然投产,这一实例再次证明,投资是一门对抗风险、把握机遇的艺术,只有智者与勇者才能权衡利弊、把握平衡。

上上之路
  1998年昆仑厂区大门。

上上之路
  1996年电缆厂引进的最早的一条进口化学交联生产线主控室现场。


  
  第四章  腾飞
  (2001~2015)
  2000年以后,中国的经济体制改革进入深水区。中小型国有企业民营化的改制,更是大势所趋。
  当然,改制不是万能药,但它却是一个触发点。改得不好,轰然倒下的不在少数;但改好了,“黄金万两”却也是真真切切的实例。
  对于上上电缆来说,改制的作用显然属于后者。应该说,正是改制为上上电缆插上了腾飞的翅膀。
  ———题记


  不想改制

    2001年,上上电缆开始民营化改制。实际上,在这次实质性改制之前,有过一次改制。
  1998年,原溧阳电缆厂按照当时溧阳市政府的要求进行过一次改制。具体的做法是所有员工自愿拿出一部分资金,纳入集团作为股份。当时上上电缆改制,与江苏省内对“苏南模式”九十年代中后期暴露的政企不分、产权空心化等弊端的反思有关。在当时困局之下,股份合作制开始被引入苏南,并在宜兴、无锡等地试行。上上电缆在1998年改制的核心内容,就是将公有制改成集体控股的企业股份制或者称之为股份合作制。
  这一象征性的改制除了厂名由原来的溧阳电缆厂改名为江苏上上电缆集团有限公司之外,企业整体的架构并没有发生多大变化。丁山华兼任董事长、总经理和党委书记三职,资产仍然实行公有制。随后几年,职工虽然每年享受分红待遇,但这种分红很难称为真正意义上的股息分红,其分红数额是按照银行利息发放的。
  2000年初,为了给第二次正式改制做准备,按上级指示,将员工所持股份连同利息全部退返,第一次改制正式宣告结束。上上电缆虽然被划归到最后改制的那一批企业,但其整体进程较快。2001年9月16日,上上电缆工会组织召开职工代表大会,多数票通过了改制方案。10月22日,召开职代会组长、工厂管委会成员联席会议,讨论内退人员的处置问题。改制后,公司内部达成共识,即改制方案符合国家法律法规和溧阳市委相关文件精神,
  符合企业实际,兼顾企业和职工利益。
  从上上电缆此后的发展情况来看,2001年堪称其发展历程中的一个转折点和里程碑。
  但在当时,就像所有历史重大事件的发生一样,之前只是暂现朦胧的曙光。
  溧阳县属企业不过20多家,改制却历时3年,主要矛盾集中在亏损企业的改制。在终于完成这部分企业的改制之后,市政府又遇到了新问题。盈利企业的改制方案是由个人进行买断,但那些规模不小,却很难盈利的企业负责人并不太愿意完全由自己买断。这其中就包括丁山华。
  丁山华从一名学徒工成长为企业负责人,30年如一日兢兢业业地工作,工厂对他来说,早已不只是一个工作场所,而是如家一般倾注无限感情的地方。他热爱这个工厂,热爱每一台设备,热爱在这里工作的每一个人。这个工厂是他一点一滴建造起来的,凝结了他的汗水,寄托着他的希望。对待这个工厂,就像对待自己的孩子一样,他珍惜、爱护它,总要给它添砖加瓦,总想让它发展壮大。市政府改制的意愿无非是想使企业产权明晰化,但在丁山华心里,他早就把这个厂当作自己的孩子了。既然如此,改和不改对他来说,又有什么区别呢?
  其时,丁山华尚属公务员身份,他回厂的时候身兼经委副主任和厂长两职。按照当时国家规定,改制企业的董事长不得担任公务员职务。从理论上讲,他不适合担任改制企业负责人。其次,如果打一个“小算盘”,当时公务员的工资还比较高,而且旱涝保收,舍弃一个“铁饭碗”,去捧一个“泥饭碗”,很多人都认为不划算。
  此外,丁山华在市经委工作的三年,正是国有企业改革进入胶着状态的时期,很多企业经营不善,职工生活没有着落,便去找政府解决,经委作为主管经济的政府机构首当其冲要承担这个重任。当时在溧阳,经委有个绰号叫作“善后处理委员会”,即是意味着要为一些经营困难甚至破产的企业处理好后续事宜。在经委期间,丁山华就亲自处理过许多这样的事件。因此,他的一个切身感受是,如果是国有企业,政府尚可为其解决一些难题,一旦改制之后,企业就没有上级组织了,全部责任将完全落在厂长一个人身上。当时上上电缆的员工已经达到800多人,要解决近千口人的吃饭问题,厂长的负担不可谓不重。
  其实,改制不仅让丁山华感觉别扭和不适应,厂里的员工也有类似感受。一夜之间,很多工人感觉自己从公有企业的职工变成打工者,从公有体制下的国家主人变成无产者。而那些买断工厂的厂长,在他们看来就变成了剥削阶层的“老板”。这一点,尤其让丁山华感觉冤枉。从最初参加工作的那一刻起,他就从来没有做过当老板的梦。他一心一意扑在工作上,源于他对工作尽善尽美的要求,源于他对事业的单纯热爱。
  对于改制时期普遍存在的这些思想,时任溧阳市副市长赵忠保做了大量的解释、沟通工作。赵忠保深知丁山华的为人和性格,他找到丁山华:“老丁啊,我记得你曾经说过一句话叫作实现人生的价值。”丁山华点点头。
  “改制下来,你可以看看丁山华这三个字值多少钱”,一句话说得丁山华沉吟不语。赵忠保接着说:“有形的价值你可以算出来,但无形的价值你知道怎么算吗?”赵忠保顿了一下,“现在全市都要求改制,你不改让谁来改?改制是一项政治任务,你也是老党员了。”此时,丁山华不再犹豫了,他明白,赵忠保所说的改制的意义并不仅仅是指个人或者企业的前途,它是国家大势所趋,是个人要为组织和社会承担的一份责任。最终,经市政府同意,丁山华办理了提前退休的手续,从公务员队伍中退出,参与了企业的改制。
  多年以后,赵忠保回忆起这段改制往事,仍深有感触地说,如果当时不改制,就不会有今天良好发展的局面。当时参加改制的企业一共有30多家,除了个别破产之外,其余的发展势头良好。改制前溧阳市的工业经济总规模只有十几亿元,现在增加到二三百亿元以上,比以前增长了十几倍。


  不是老板,是家长

    2001年年底,上上电缆内外协同终于顺利完成改制任务。除44名职工提出申请与公司终止劳动关系之外,职工队伍基本保持稳定。唯一与以前不同的是,企业不再遵循国有企业的固定用工制,而是定期与职工签订劳动合同。
  对于这一劳动关系的变化,丁山华深知其中含义。他精心准备年底员工大会发言,要开诚布公地与大家谈一谈。丁山华的讲话分成三层意思,其核心词是“重新定位”。
  第一层,企业的这次改制,说实话我不情愿,我感觉你们也不情愿,但没办法,这是大势所趋。如果大家觉得我不合适,不管是谁,谁合适谁来,也可以把厂子买过去,大家都一样,机会均等。不是我非要当这个老板,一来是组织上比较信任我,二来我也感觉比其他人更熟悉情况,因此走到今天这一步,完全是历史前进的车轮使然。
  第二层,有人觉得改制前,工人是主人,厂长是公仆;改制后厂长是老板,工人是打工者,大家都在为我打工,我会剥削大家。我要说NO!谁为谁服务,咱们需要重新来定位。我为人人,人人为我,我认为这才是讲得通的道理。
  第三层,改制以前,我是组织上派来的厂长,我只要尽职尽力就可以问心无愧,有什么困难都可以找组织;改制以后企业就是没爹娘的孩子,什么事情都要自己担当。在这里我先表个态,企业好了我和大家有福同享,有难我多担一点。我把企业看成是大家的,大家聚成一个大家庭,我努力当个好家长,我希望这个大家庭给大家多一份依靠,少一份忧虑。
  丁山华给自己定位“家长”之后,马上就履行了一系列家长责任。
  首先是增加职工工资。由于溧阳市乡镇企业先期进行改制,体制的优势使得他们在用人方面有充分的自主权,员工的工资待遇远远高于当时还没有改制的国有企业。2001年上上电缆改制之后,依靠“铁饭碗”留住人的做法不再适用,为了迅速与市场接轨,上上电缆一年为职工加两次工资,丁山华称之为“小步快跑”。改制当年,上上电缆人均年收入1.4万元,增幅高于销售额的增长。
  其次,提高生活福利待遇。2001年,上上电缆为员工增加医疗保险项目,为每个员工缴纳的各类保险加上其他福利,全年开支达到250万元,每位在册在岗员工人均每年获得此项收益近4000元。2002年,上上电缆投入200多万元购买“人才楼”,并出台一系列住房优惠政策,对租房、买房的职工给予补贴。
  第三,重新调整企业生产发展的思路。改制以后,丁山华将发展作为第一要务,制定了为期三年的三期技术改造计划。
  多年以后,上上电缆副总经理朱洪祥这样评价丁山华的“家长”角色:“他给我们的感觉就是,他真是我们的靠山,每当我们招架不住的时候,他都在后面顶着;现在那么大年纪,从来不偷懒,来得比我们早,走得比我们晚,一年365天,除了大年初一几乎每天都在上班。这样的人你哪儿也找不到。”


  “精专特外”战略

    二度进厂,让处于亏损边缘的电缆厂重新焕发出新的生命力,如果说丁山华有什么秘诀,那就是他在刚上任厂长时提出的“不求规模最大,但求综合素质最佳”的治厂宗旨。
  他强调,规模不代表竞争力,只有不断提高企业综合素质,通过培养专业人才、引进先进设备、坚持技术进步,才能实现“优质、高产、低耗”的目标。第一次任厂长期间(1983~1992年),丁山华累计投入2400万元,对旧的厂房、设备设施进行了全面升级改造,并培养了一批专业技术人员,产品质量及工艺水平追上了国内先进水平。第二次任厂长以后(1995年以后),大手笔引进国外先进设备,推行全面技术改革,掌握了多项核心工艺技术,在行业内开始崭露头角。
  二十世纪90年代末,随着国家基础设施建设的加快,电线电缆行业得到了高速发展,中国成为世界第二大电线电缆生产国,市场欣欣向荣。上上抓住机遇,不断开拓市场,1999年销售收入首破5亿元,2000年突破8亿元。
  然而,丁山华却是一个居安思危、善于琢磨的人,他对电缆行业的未来和企业的发展定位进行了深刻的思考。在他第一次出国考察归来以后,心中就有了结论,同时也产生了强烈的危机感。
  1997年,当时由溧阳市组织了一批市属工业企业到美国、日本等发达国家参观学习。“不出去不知道,一出去吓一跳”,丁山华原先以为这些实力雄厚的世界500强国际一流企业,一定拥有着精良的装备和高档的厂房。令他没想到的是,发达国家的电缆企业居然都是一副“厂房老、装备老、人员老”的衰败景象,这种“三老”现象,深深地触动了他。
  丁山华没法理解,怎么这些老牌国际公司比处于工业化初期的国内企业还要“寒酸”?出国十多天,他对异国风景根本无心欣赏,每天都在思考这个问题,从美国到日本,边走、边看、边想、边悟,后来想明白了,原来是这些国家基础建设的高峰期已经过去,虽然对电缆等传统产品还有需求,但量却不大。电缆行业乃至其他传统制造业已经不是他们当前的重点行业。
  相比之下,当时国内则是另外一番景象,各地大兴土木,电缆等产品的需求量很大,促进了制造业的高速发展,电缆行业规模庞大,有上万家企业,厂房新、设备新,产销两旺。
  当时他就想,国内电缆行业高速发展的势头,还会持续多少年?十年、二十年之后会怎样?他的思考结果是:“发达国家的今天就是中国的明天。国内基本建设终究会有到头的那天,一旦高潮退去,可能也会像发达国家一样,电缆等产品需求量将大幅减少。”
  想明白了这一点,丁山华就有一种近在眼前的忧虑感,当国内电缆整体需求降低时,上上该如何生存?能否防患于未然?这一刻,丁山华对上上的未来发展进行了全面、深刻的思考,更是谋定了上上后来的20年发展方向。
  当时的国内电缆行业,虽然规模较大,但是无论产品档次还是产品质量,与国外企业相比都有很大的差距,那些难度大、要求高的电缆,基本都被国外企业垄断。由于当时国内需求很大,尽管做的是低端产品,但大部分企业仍有很好的业绩和利润,因此很多企业也没有意识到去研发高端产品,甚至是拓展海外市场。此时的丁山华却认为:在高端产品上,如果能先别人一步开发,那么在今后市场需求下降、竞争激烈之时,将会比别人多一份生存的资本;在低端产品上,如果产品质量更好一点、生产效率更高一点,那么上上将会具备非常明显的竞争优势;如果能够提前在国外市场布局,站稳脚跟,打响品牌,那么就能够使上上在今后不局限于国内市场,多了一份生存的保障。
  2001年,也是上上改制的那一年,丁山华经过深思熟虑,对于今后上上要做什么、怎么做有了最终答案。他决定:上上将始终如一地坚持做电缆。支撑依据何在?“只要地球不毁灭,这个行业就灭不了”。人类最基本的生产、生活都离不开电,用电就要用电缆。因此,电缆制造行业将永远与人类同在,永远都有市场需求。如果说,未来的一二十年和当前有所不同,就是电缆的需求量一定会随着国家基本建设速度的减缓而减少,这势必就会让电缆制造企业之间的竞争更加激烈。上上靠什么来保持自己的竞争力?丁山华给出了答案,正式提出了“精、专、特、外”发展战略,经过十多年的实践,他的理解又更深刻了许多。2013年8月7日,丁山华在《人民日报》上发表时评,详细阐述其含义。
  精,就是做精品。产品质量精益求精,即使是传统产品,也要用新工艺、新装备来不断提高产品质量。
  专,就是专注电缆主业,专业化生产,做精、做专、做批量。
  特,就是特种产品。人无我有,人有我优。依靠过硬的技术研发力量,做有特殊要求的产品,做难度高的产品。
  (未完待续)

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