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宏发之路(连载六)


文章来源:中国工业新闻网--中国工业报  发布时间: 2018年2月13日  

    杨青 严曼青

(上接本报2月7日第4版)

(二)引进与再造   

    D2拆解传奇
    就像AZ设备引进时的姜加林一样,D2引进当年,仅有21岁的毛头小伙子董欣赏,成为又一个冒出来的好苗子。
  

宏发之路(连载六)
1999年,引进德国西门子公司通讯继电器(D2)全自动生产线。


    1999年4月,宏发为了及早熟悉D2生产线相关的产品、设备和生产工艺,从不同专业中抽调一批优秀人员先几天赴德,这批人中有总工程师和产品设计师,有D2项目负责人,还有机电修和注塑机操作人员等共8人。董欣赏就是这8人之中的一员。
  临行前,董欣赏被郭满金找去谈话交待任务。偶然之间得知董欣赏才21岁时,郭满金脸上浮现出了一丝难色。董欣赏敏感地捕捉到郭满金这一表情下的含义,情急之下冒出一句:现在搞自动控制的大都是吃“青春饭”。郭满金一听,对这位有志气的小伙子会心地笑了。
  为了兑现向郭满金拍胸脯说过的话,董欣赏在未去德国之前,专门托人到北京、合肥买了一大堆有关S5大型PLC(可编程控制器)及激光方面的书籍和资料,看不懂的地方就找人请教。他抓紧时间,如饥似渴地学,自我感觉充实得多,对自己的任务也觉得很有把握。可是一到西门子接触D2的设备,他蔫了。所有设备的控制电路全部涉及S5-135U(大型PLC)知识。S5是一个什么样的概念呢?据说一台D2中等复杂程度的设备里,S5的软件相当于10多台AZ8总装机软件的总和。
  董欣赏记得几年前,厦门法拉公司招聘自动化电气控制人员时他去应聘,因应聘的人需懂S5,董欣赏知难而退了。没想到转了一圈,还要和S5打交道。这回董欣赏没退路了。于是,他把在西门子工作期间当作是参加S5培训班,抓住这个千载难逢的好机会,他一方面和西门子的电控专家套近乎,一方面见缝插针,拼命问、不断记。那位德国专家看出董欣赏是个可成就之材,干脆把他在西门子总部参加S5培训的资料送给董欣赏。董欣赏的勤奋、好学、聪明、诚恳,感动了德国人。不知是有意还是偶然,西门子的人拆卸终检机时,把该设备的软件拿掉了。没这软件,整台终检机就成了废物。一个与他一起拆卸设备的德国人,看到董欣赏为此急得团团转,就趁人不在意时,偷偷地把每张100兆的3张软件盘塞进董欣赏的西装口袋里,并用手示意董欣赏别出声,不要让别人知道。
  当时首批到达德国的8人团队中,一心为工作着想的不止董欣赏一个人。
  赵自和是当时的机修工,出发前他从国内带了两条香烟。到西门子后,他发现每当他吸烟时,与他配对工作的德国人总要盯着看他的烟。赵自和心想他没有吸过中国的烟,也许很想尝一尝,于是给了他一支。此后,每当赵自和吸烟,这位德国人总要和赵自和换烟。赵自和发现虽然他们两人的语言不通,但心却近了。有一次,他发现这位老兄为了加快拆卸设备的进度,一上班就拿一把大剪刀,逢线就剪。赵自和立即上前制止,可是对方不明白赵自和的手势是什么意思,赵自和一急,伸手把剪刀夺了过来。这时,对方似乎明白了赵自和的意图,耸耸肩,双手一推,放下剪刀走开了。
  还有一次,赵自和发现对方正要拆一台设备的电控柜,该设备的控制电路很复杂,如果拆散了运回国内,宏发未必能在短时间里把所有的硬件和软件恢复原样。赵自和等人要求对方不要拆,但对方告诉他们,如果不拆散将无法装运。赵自和与对方协商之后,对方同意了他们想出的“土”办法:在原来的底板上加一小块补充底板,虽然不好看,却省事了。
  语言不通是宏发首批8人团队在西门子共同面临的一个难题。在全队只有一个翻译的情况下,经常出现这样的现象:一个人通过翻译向对方请教的事还没完,同时又有好几个人急需翻译去沟通。但很多设备拆解消化方面的事情,又必须在一定时间内完成。眼看无法事事指望翻译,他们于是想出很多管用的怪招:对每台设备照相,把拆卸的各部分凑到一起再照相,为了防止类似部件今后安装时张冠李戴,对每台设备和部件的前后左右都照相;把每台设备和部件编号,并做了各种标识。仅编号而言,除阿拉伯数字的1、①等用上外,连我国特有的甲、乙、丙、丁也派上用场,还有洋人的A、B、C。
  如果说工作上有苦也有甜,生活上则是酸苦辣。为了节省费用,他们8人分两处住在当地居民家中。语言不通,每天进出碰到房东时,只会点头、傻笑。有时需借用房东的一件东西,比划了半天还不清楚,便拿一张纸来画个图。这8个人中,约一半人在国内不买菜、不做饭,在德国则人人轮流“当家”。此外,他们每天的中午只能在工厂附近吃洋面包,第一天新奇,第二天勉强,第三天反胃。一个星期下来,有的人找出了一个“扬长避短”的办法:早餐多吃,午餐不吃,晚餐饱吃。可怜这8个人,在德国住了三个月,就有三个月没吃午餐。
  
(三)连环合作
  
与松下电工合资
    回溯宏发30年的发展历程,平心而论,宏发走到今天,日本松下电工的功劳不小。在长达近十年的时间里,宏发和松下之间不仅是学与教、徒与师的关系,还有彼此的博弈和力量对比,同时交织着中日两个民族的碰撞与互动。
  宏发与松下电工的渊源还得从1995年说起。那一年,郭满金带着李远瞻去北京松下控制装置有限公司,就像他们无数次寻求与国外同行的合作一样,这次拜访包含有参观、洽谈、合作的多重意愿。那时的宏发,销售收入已经达到6000万元,其中出口额占总收入的一半,并且拥有当时国内同行中堪称一流的1.3万平方米的厂房。由于有这些原因,加上与郭满金相谈甚欢,北京松下时任总经理仓光贤次对宏发多有赞赏之意。
  得益于仓光贤次的大力推荐,日本松下本部很快邀请宏发去日本参观,并商谈合作事宜。双方商定由宏发来为松下做贴牌生产,并选定了两个产品:HJ继电器和115F继电器。
  现任宏发副总裁李远瞻时任总经理助理、零件制造事业部部长,一个不到30岁的小伙子。去日本松下本部参观,让这个年轻人大开眼界,“松下那个生产车间真是太先进、太恐怖了。”后来廖雨标、唐启洪、陈宝羡都陆续到松下学习,他们也几乎异口同声地用“震撼”来形容见到日本松下车间的感受。这是第一批受到松下现场教育的宏发人。
  贴牌生产,是早期宏发与世界先进同行的主要合作方式。能与当时继电器的世界巨头松下公司合作,自然是一件好事情。宏发人没有想到,他们与松下的缘分还远远不止于此。
  不久,日本松下电工方面就提出希望与宏发成立合资公司。松下方面之所以一直很主动,一方面是与他们当时的世界布局有关。二十世纪九十年代,世界继电器行业的几大巨头分别是泰科、欧姆龙和松下。为了在世界范围内取得更大的主动权,松下也与另外两个巨头一样,谋求生产基地的转移。中国作为经济高速发展的新兴市场国家,对继电器的需求很大,而且又有劳动力等优势。松下在接触宏发之前,曾经去中国很多企业进行过实地调查,试图找到一家可以合作的中国企业,但却没有一家公司符合他们的要求。宏发的表现,让他们十分满意,这也是他们主动谋求与宏发开展深度合作的另一个原因。
  对于松下主动抛过来的绣球,宏发一把接住,紧接着就是实质性的谈判。与外企的谈判,对于郭满金来说一点也不陌生,1987年他与美国AZ公司的补偿性贸易合作,1999年对西门子D2自动化生产线的引进,都体现了他高超的谈判技巧。那种春风化雨谈笑间的大智大慧,那种声东击西、有退有进、刚柔相济的谈判风格,都让对手折服。与松下的谈判同样是有张有弛、绵里藏针。有鉴于当时宏发相对于松下来说还比较弱小,因此合资公司的股权分布中宏发比松下稍少。但在这个框架之下,是宏发提出的一系列硬性条件:松下电工必须要以现金入股,而且要求厦门松下以现金购买宏发自产的设备等。仅仅现金入股这一条,就在日本本部引起不少的议论,后经当时的松下电工的会长权衡再三,还是同意了宏发提出的条件。2002年6月,宏发与日本松下电工合资成立厦门松下电工控制装置有限公司。
  借着与松下电工成立合资企业的东风,郭满金又开始考虑进一步地推进学习松下电工先进经验的计划。
  从为松下贴牌到成立合资公司,都是在依托松下品牌,为了保证产品质量,作为品牌输出方必然要对合作方的生产制造进行质量把控。源于这个理由,2002年郭满金向松下要求提供技术咨询。然而,对于松下来说,他们建立海外生产基地,主要是看重其他国家劳动力、土地资源等方面的优势,并不希望技术外流,特别是团队中积年累月凝聚起的核心技术。虽然他们也会做一些技术指导,但这和提供技术咨询完全是两回事。不过宏发作为合资方,提出这种要求也有一定的合理性,松下也不好直接拒绝,因此他们试图通过设立资金门槛来间接回绝。他们在谈判时直接向郭满金抛出高价:技术咨询的费用需要数百万元。原本以为宏发一定会被这个价格吓回去,没想到他们的话音刚落地,郭满金几乎想都没想道:就这样,签吧。闻听此言,松下谈判的一干人等一下都愣住了:同意了?这么多?但一言既出,驷马难追,既然宏发同意了,他们也只好签约。李远瞻后来回忆此事时说,“当时哪怕郭总犹豫一下,或者是讨价还价一次,技术咨询很可能会拖延很长时间,甚至有可能黄掉。一定程度上,松下也是被郭总的真诚和魄力所感动。”
  消息传出,引起了中日双方的震动。松下电工的一位老工程师知道此事后,急得都哭了:“我这辈子就干了这个know-how啊,怎么就要教给中国人了呢?”厦门方面同样发出各种反对声音,要知道咨询费相当于一年利润的四分之一强。如果拿如此价格买一台设备也好,起码还看得见摸得着,但把它当作咨询费,一笔巨额资金砸出去换不回任何实物,是当时人们怎么也难以想通的。无独有偶,这一年华为花重金请IBM做咨询服务,也招致很多非议和不解,直至后来华为脱胎换骨并一步步蜚声世界时,曾经的那些质疑才逐渐变成赞叹和仰慕。宏发人也是要到十年之后,才能逐步体会到接受咨询的价值所在的。
  按照双方的约定,2004年松下电工正式为宏发提供技术咨询。松下的技术人员分两期到中国来进行指导,分成模具、自动化设备、可靠性测试等3个课题组分别进行讲解以及现场指导,然后宏发技术人员再去日本参观学习。这次咨询前后进行了3年,宏发由此在继电器生产的全流程方面,得到了一次本质的提升。
  几年以后,郭满金在一次谈话中坦陈了这样一段心迹,“当时仓光先生在考察了宏发后给日本总部递交了一份报告,其中说到五年以后中国最大的继电器生产销售商不是OEG(泰科设在中国深圳的也是当时中国最大的继电器生产厂),也不是松下,而是宏发,由此他积极推进宏发与松下的合作,最终促成了双方的伙伴关系。说实在的,过去我从未敢有此设想,而正是由于仓光先生的预言,使我有了野心,这一点是仓光先生所不知道的。”在宏发众多海外合作者的名单中,仓光贤次是郭满金的又一位益友。松下与宏发,仓光贤次与郭满金,还有一段长长的故事要讲。
  
松下电工的参股

    厦门松下合资公司成立之后没多久,松下电工本部方面又一次表达了共结连理的愿望,希望能参股宏发。如此三番五次的主动,倒让宏发有点意外和困惑了,有些人甚至在猜测,松下是不是有点“居心叵测”呢?
  宏发方面一些人的这个想法也不是没有道理。2000年以后特别是中国加入世贸组织之后,中国对外开放的力度进一步加大,外资企业对中国的投资已经从最初的“三资企业”(中外合资经营企业、中外合作经营企业、外商独资企业)方式向独资转移,对中国民族品牌的吞并和收购时有发生。
  松下为什么对宏发如此“情有独钟”?松下参股的意图到底何在?宏发高层管理人员为此专门开了几次会议,进行了深入的探讨,最后的结论大致有三:一是通过对宏发的支持实现优势互补,把宏发作为重要的生产基地,提高松下自身的竞争力;二是更多地了解宏发的情况,做到“知己知彼”;三是不排除通过参股,收购更多宏发的股份甚至吞并宏发。
  宏发能以自己的实力被世界行业巨头松下电工所青睐,自然是一件好事,但大家担心的是,万一允许参股,被松下“吃”掉了怎么办?2000年以来,跨国公司加大并购力度,在国内对具战略意义行业的企业掀起震惊一时的“斩首计划”:即满足“必须控股”“对方必须是行业龙头企业”“未来收益必须超过15%”这三点基本要求,外资即将之收购。
  当一只羊要与一只狼结婚,其中的利害关系如何,危险性究竟有多大,身为“羊”,必须要考虑清楚。一些宏发人的担忧不是没有道理。而在当时的环境下,最为安全可靠的方法就是不同意,但在战略谋划上从来都是异于常人思维的郭满金并没有这么想。在他看来,任何合作都是双方利益均沾。如果能够进一步合作,宏发可以近距离地学习到松下的管理和技术,“不入虎穴焉得虎子”?另外,虽然松下眼下非常强大,但是否会吞并宏发,也要视其将来在中国及世界市场的发展状况而定。松下当前是领先于宏发,谁能保证今后就能永远领先?这是郭满金善于用辩证的方法思考和解决重大问题的又一次体现,强大与弱小,是一个不断对比、博弈的过程,只有相对没有绝对。因此,郭满金这样来说服其他高层管理人员:“宏发会不会被松下吃掉,关键要看宏发人自己争不争气。如果宏发人争气,企业不断发展,谁也吃不掉你。”
  说到此处,其实郭满金的辩证思维已经表达得很充分了,但接下来的一句话却有点出乎大家的意料:“如果宏发走下坡路,那么被松下吃掉反而是个不错的选择。”其实郭满金的过人之处,应该是既把最好处看到了,也把最坏处料到了。当然,如果就此认为郭满金真的觉得被并购也不错,那就大错特错了。多年后李远瞻如此说道:“郭总就是敢想常人之不敢想,顺势而为,大胆作为,带领着我们与狼共舞,看谁搞得过谁了。”体会了这句话,才能体会当时郭满金那句话的真妙所在。
  终于解决了能不能参股的事情,接下来就进入具体问题的讨论。宏发董事会同意松下参股8%,决定“以3.9亿元为基准,视情况可适当下调”,并内定3亿元为最低谈判界限。
  2003年8月,松下派出6人组成的强大代表团抵达厦门,核心议题就是转让价格。宏发提出的价格是按总资产3.95亿元计算,而松下则提出按2.5亿元计算。谈判进行了一整天,始终没有就价格问题达成一致。
  在价格问题上,郭满金也有自己的独到想法。作为具有丰富企业经营及商业洽谈经验的中方代表,郭满金理解松下电工的想法和立场,在迫切合作意愿的背景之下,“对松下而言,多花这点钱并不是问题,关键还是面子上过不去。”基于这层考虑,他出于合作的需要,未尝不想让一让,何况这也是得到董事会授权的,但他思忖再三还是不能让。
  最后,松下电工代表团只得无功而返。就在大家以为合作必然就此结束之时,松下总部传来消息,会长亲自批准了按3.95亿元计算的参股方案。
  后来,在松下参股后的第一次公司董事会上,郭满金在向与会人员介绍新董事、曾经的松下电工谈判代表团团长河野雅田时,特地向他表示歉意,希望他能理解当时宏发对价格的坚持。至此,郭满金完美地体现了一个中国企业家的经营和为人之道,对于合作伙伴,有讨价还价、坚守底线之时,也有真诚合作共事的时候。坦诚相见、荣辱与共、利益均沾、宁可人负我不可我负人,郭满金的这些为人处世原则让他团结了越来越多的人,也为后十年宏发再一次跨越式发展奠定了重要的基础。
  2003年11月28日,日本松下电工就参股宏发8%一事正式签约。
  宏发与松下愉快合作的日子后来持续了6年之久。2008年由于松下集团内部业务调整,松下电器收购了松下电工,原来的继电器业务逐渐淡化,厦门松下电工控制装置有限公司关闭。2009年,松下退出宏发股份。
  
松下电工的天价培训
   
    2004年,松下电工技术专家组带着一丝不愿的情绪来到厦门,而等待他们的是充满期待又包含着几分不解的目光。
  当培训真正落实到双方实质性接触的层面,最让宏发人感受到冲击的首先是松下专家的工资。“日本专家一人一天2万~3万元人民币,而那个时候大家的月工资都才一两千块钱。我们当年看这个费用是非常高的,很恐怖的”,很多人都有这种感受。但不久,日本专家的认真、敬业乃至挑剔的工作态度就感染和打动了宏发人。在他们看来,日本专家认真到去提一些不切实际甚至是根本不可能达到的要求。当时还只有20多岁的陆宁懿说:“我参加了初期品质改善和可靠性提高两个项目的培训。初期品质改善主要针对提供给松下的18F产品,他们提出的目标是100PPM,但那个时候,我们认为这个标准是不可能做到的。而且我们也不明白为什么松下会把它单独拿出来作为课题,因为我们当时的客户就没有这个要求。”PPM(Partpermillion)是指零部件生产的百万分之几的不合格率,100PPM相当于0.01%的失效率。拿后来比较流行的六西格玛概念来比照,六西格玛只相当于3.4PPM,而到如今,宏发在某些继电器品种上已经能够达到零点几个PPM。不过回溯到十多年前,和当时中国继电器产品不合格率百分之十几的要求相比,100PPM的标准确实是非常严苛,而且有点不切实际。
  和陆宁懿有着同样感受的还有现任宏发的副总裁唐启洪,“做动簧这个零部件的时候,按宏发的标准公差只需要±0.1mm,但松下要求±0.05mm,相当于标准提高一倍。那我们就是真的做不到,老是做得不合格,发过去被退货,然后检验标准也是做不出来。”
  李远瞻作为最初介入松下谈判的成员之一,对于与松下的合作感受更深。“松下指导我们把5mm的工件做到0.003mm、0.002mm的公差之后才能安装,而我们原来只要达到0.01mm就可以装上模具了。做0.01mm多轻松啊,随便加工就出来了,现在我们要做到原来公差的20%~30%,那是很难的。”
  在种种高标准、严要求面前,宏发人看到了实实在在的差距。李远瞻对此的总结是,一是硬件方面差距太大。1995年松下从业人员近2万人,销售额125亿美元,人均63万美元,而宏发在2001年的销售额2.5亿元,人员1500人,人均销售收入17万元。松下的销售收入是宏发的400倍,而人均销售收入是宏发的30倍;二是松下的管理工作做得非常细,一本Know-how手册就多达125页。而像冲床冲压的速度,宏发是70~100次/分钟,松下则高达400~500次。注塑件的周期,宏发是20~30秒,松下只有12~15秒。至于生产现场,也与松下有很大差距,松下品质改善小组的专家有一次在生产现场就找出了34个问题点。
  (未完待续)


宏发之路(连载六)  
(题字郭满金)

宏发之路
  前言:赤子心·宏发魂 第一章:破冰
  第二章:转折
    第三章:腾跃
  第四章:砥柱

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