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宏发之路(连载二)


文章来源:中国工业新闻网--中国工业报  发布时间: 2018年1月24日  

    杨青 严曼青

宏发之路
  (题字郭满金)

 

 

第二章 转折(1987~1998) 
    

宏发之路
图为1987年时任宏发总经理郭满金为公司制定“两个定位”战略

赶着鸭子上架
  
    1987年3月,被张绍栋意外“摁”在宏发当总经理的郭满金正式上任了,以至于多年以后,他仍然认为自己是被赶着鸭子上架的。
  上班第一天,郭满金先把财务科科长叫到了自己面前。
  “咱们账上还有多少现金?”郭满金问。
  “8000元。”财务科科长说。那年宏发员工118名,一个月需发工资13000元。
  “几号发工资?”
  “13号。”那天是3月8日,还有5天。“13号之前,还有进账吗?”“没有。”“那怎么办?”“……”财务科科长语塞了。几天时间怎么筹钱?没钱发工资,人心就散了。没有流动资金,企业就转不动了。财务科科长领着郭满金来到了中国银行湖里分行。分行行长接待了他们,但习惯了晴天送伞、雨天收伞的银行,始终没有同意借钱给一家发不出工资的企业,连5000元也不贷。
  银行不行,再去找其他的路子。厦门有一家贵州军工企业办的内联厂,也同是电子口的兄弟企业,过去与4380厂有过配套合作。郭满金与他们还算熟,又有老厂的面子,人家终于借给宏发5000元钱,算是雪中送炭,把当月的工资发了。
  吃了上顿,就得想下顿。
  郭满金用宏发的房产做贷款抵押,筹集了流动资金。然而,订单又在哪里?郭满金发挥了原来在4380厂做销售科科长的优势。他找到4380厂的同事、领导,软磨硬泡要来了一份每月5万副耳机的自销权,而此前只是代工收取加工费,这让宏发先有点儿垫底缓神的东西,暂解了燃眉之急。
  与此同时,郭满金着手梳理内部员工的各种矛盾问题。他停用了前任领导留下的皇冠车,骑自行车出行,把随着他一起搬来厦门的全家人安置在简陋的厂房楼梯间里。陈志超在回忆当时的情景时这样说:“郭总来了,一看厂子情况确实很难。公司原始投资360万元,扣去买设备、翻修厂房,还买了五六部汽车,以及一栋员工宿舍楼等,还有这两年开工的各种成本、员工的工资,已经所剩不多。厂里的24套宿舍已经分完了,他一家人只能住在厂房里,一个二层门口的楼梯间,不到20平方米,环境很差,白天尽是机器开动的噪声,晚上黑咕隆咚守着偌大的车间。大人孩子,吃喝拉撒睡,柴米油盐茶,许多辛苦。他们在那里住了两年,后来厂里又买了6套房子,才分到房子。”
  郭满金的一举一动,宏发的员工们都看在了眼里,他们觉得这个领导像个干事的。于是,当郭满金为稳定人心而挨家挨户地找员工谈话,反反复复做思想工作时,大家开始听进他的话,愿意和他交流。一个月的时间很快过去,事情有了转机,宏发开始盈亏平衡了。
  所谓百废待兴。现在已经想象不出郭满金当时是怎么过来的了。“大约有两年半的时间,我基本就是每天夜里2点以前没有睡过觉,谈话,挨个谈,反复谈。常常是按下葫芦起了瓢,有时是我去找人谈,有时是人家找我聊。别看就百十来号人,却是剪不断、理还乱。解决的是矛盾,做的却是思想工作。”
  一个刚组建的企业,却有那么多矛盾,肯定根子在上面。因为是联营企业,江西方面的人任总经理,厦门方面的人任副总经理,自然就分了两派,所以要把下面的问题解决,就得将上面的山头摆平。郭满金这人看起来温和,其实用他自己的话说“还是很横的,反正我本来就不想来,也不会屈从于什么,只要干一天,就要负一天责,就要实实在在地管一天企业”。所以,当厦门方面的副总经理一再刁难,实在影响工作时,郭满金拍了桌子:“不要搞错,咱俩是领导与被领导的关系,不是集体领导的关系。”郭满金认准了:企业强调领导力,老是窝里斗,早晚要垮掉。
  有一个很会闹事的员工,几乎是天天寻衅挑事,甚至是领导班子开会,他也要去搅局。郭满金不怕他,也坚决不拿原则做交易。这人说:“4380厂的党委会我都闯过!”郭满金道:“这里不行,你必须离开!”郭满金态度坚决,对方一贯的耍横不奏效了。但一码是一码,虽然对这位员工的闹事行为毫不客气,但郭满金从来没有因此而给他“穿小鞋”。宏发买了一栋宿舍,24套房子,那个闹事的员工也依照相关条件分得了房子,郭满金一点也没有为难他。宏发早期像这样的例子有很多,所以反而是那些闹过事的员工,他们对郭满金的为人品格了解得比一般人更为真切和透彻。
  其实那时候最难的还不是这些。对于一个风雨飘摇的企业来说,如何决策才是最难的,因为那是生死一线的选择。
  
两个定位
  
    人无远虑,必有近忧。当三拳两脚把风雨飘摇的宏发稳定下来后,郭满金便陷入了对企业未来更长远的生计与成长的思索中。宏发以后干什么?郭满金无数次地问自己。毫无经验的他,在一个个不眠之夜,思考着、纠结着、徘徊着,手中的香烟升腾起一个个的烟圈,仿佛是这一重重的问题与矛盾,缠绕着,飘摇着,久久没有散去。
  这时,郭满金已经弄清了宏发开门的两件事:每个月必须给工人发工资总共1万多元;每个月企业的盈亏平衡点是实现生产销售12万元。这些都与钱有关,可持续稳定的资金从哪里来?总不能借钱发工资吧。销售固然是做企业的重要环节,但是宏发要想发展,不被困难牵着鼻子走,必须要有战略定位,明确主打产品是什么,市场突破口在哪里?
  郭满金心里酝酿着这件大事,可他拿在手里的牌并不多,而且能够打出去的好牌就更不多了。做别的产品,宏发没有实力,也没有经验,只能做自己熟悉的领域,那些做过的和能做的产品。选项只有两个———继电器或者耳机。
  郭满金一支一支地抽着烟,烟雾缭绕在他整个办公室。没有别的办法,继电器和耳机同样都是目前宏发能做的,但是要想做好,宏发必须选择其一,集中资源配置,全力发展。
  立体声耳机在那个年代是走俏的产品。那时录音机很流行,年轻人愿意提在手里往人多处溜达,唱歌跳舞听流行音乐,电视里有个“燕舞、燕舞”的广告深入人心。而初到宏发时,为了救急,郭满金已经从4380厂要来了加工5万副耳机的单子。背靠着大股东,面向国内市场,应该不会差到哪里去。但郭满金的思考并不止于此。他认为,这将意味着宏发永远要跟着母厂,大树下面连草都长不好何况长树呢。宏发跟着母厂做耳机,饿不死,但也长不大,若想长大,势必与母厂发生利益冲突。
  继电器就不一样了。继电器比起耳机,有一定的技术含量,有更广阔的发展空间。一方面从低端产品到高端产品,继电器具有很好的技术纵深,可以一步步向上攀升;另一方面作为电子元件,与各种主机配套,应用范围很广,有较宽的市场广度。还有个背景,因为继电器生产工艺特别繁琐,单价又不高,4380厂当时不看好这个产品,越做越少,准备放弃这个产品,把有限的几位专业技术人员全派到厦门宏发来了。所以,如果宏发接手继电器研制,将其发展起来,倒不失为一个好的选择。
  然而,独立发展继电器谈何容易。当时国内已有继电器制造企业30多家,年产能约为4000万只,基本满足了国内市场的需求,且竞争十分激烈。
  宏发作为新手难以在短期内获得国内市场的一席之地,那么国际市场呢?想到此,确实需要有些勇气了。国际市场固然更加广阔,但对于一个中国的新手企业来说,确实有一百条败回来的理由。
  而对郭满金来说不仅仅需要勇气,还需要胆略。他在冷静地寻找着宏发的比较优势:成本低,包袱轻,有点能力,背靠母厂,政策鼓励,特区环境开放等。况且,一旦闯进了国际市场,企业水平相应提高一大块,再回来参与国内市场竞争,也能高举高打,宏发的路能越走越宽敞。想到了这些,郭满金拿定了主意:即使手上是一副坏牌,他也要打赢。
  1987年6月,全体职工大会召开。会上郭满金宣布了对于宏发长远发展至关重要的两个决定:一是确定以继电器作为宏发的主营产品,即产品定位;二是要将宏发办成以出口为主的外向型企业,即市场定位。
  话音甫落,台下哗然。大家原来满心指望郭满金会趁着从老厂拿加工耳机订单的东风,发挥他曾任销售科长的特长,把宏发往制造电声产品的方向上引,没曾想郭满金却选择了一条明摆着的荆棘路,不但去做连实力强得多的老厂都不愿做的继电器,还要往国际市场上打。
  郭满金一遍一遍地给大家做工作,原先他说话有些口吃,讲起普通话来伴有浓重的绍兴乡音,不太容易听懂。所以平常他不太爱说话,心思用在了思考上,每每说出话来,已是深思熟虑,简洁生动。而此时他的话比过去多了不知多少倍,口吃好像也没那么明显了。他反复讲着自己想通了的道理:“我们做继电器难,别人做也难;既然人家能做,我们也应该能做。”“现在生产出口继电器的企业还不是很多,如果我们把产品做出来,卖到了国际市场,从外销再转内销岂不容易多了?”……
  郭满金讲的道理,没有什么虚的、深奥的东西,深入浅出,在情在理。慢慢地,大家把他的话听了进去,也顺着他的思路去试着理解和讨论。
  有人问:为什么把继电器作为主导产品?郭满金答道:“继电器也是4380厂的一个产品,但继电器这个产品太难做,成本又高,主要用在军品上。电子产品一旦批量少,就很难组织生产,所以4380厂慢慢地将继电器排除在主业之外,并且把做继电器的技术人员派到了厦门宏发这边来。因而,相对的宏发做继电器有了些先天条件。而我们如果做耳机,和母厂太重复,大树底下不长草,所以决策做继电器。”
  又有人问:为什么选择国际市场,而不选择国内市场?郭满金说:“国内专业生产继电器的厂家已经很多了,市场就这么大,宏发是后来者,在市场上没有优势。国际市场毕竟要大得多,而且对产品的要求高,适合我们做好的继电器的目标定位。二十世纪八十年代中期开始,欧美等国就已经将继电器作为产业转移的行业而放弃在本国的生产,这种状况都为宏发提供了机会。说到底,老厂在厦门建窗口企业,还是要利用沿海特区的天时地利,走向国际市场,我们当然要去拼一下。”
  有人再问:做继电器若是亏损了,咱还做不做?郭满金答道:“做!这是一个战略方向,决定了就要坚持,做到一定程度赢利点会出来的。”
  这就是企业家与众不同之处,他们更着眼于大处,把握方向目标,具有坚定的战略意志和冒险精神。而他们的决策正确与否,则往往需要很长的时间来检验。这期间,作为决策者将要一直承受着巨大的压力。
  此前,宏发高层一直犹豫徘徊,举棋不定,一方面是客观原因,当时市场经济还在草创时期,各种投机取巧的机会与信息此起彼伏,大家追捧的是逮住机会狠赚一笔的生意,踏实不下来;另一方面是主观原因,厂里主要决策者无战略主见和意志,一会儿听说耳机会火,一会儿又见贸易能赚,再一会儿发现组装电子产品好做,东一榔头西一棒子,事情越做越糟糕。郭满金与他的前任最不同的地方,就是眼光和格局。从宏发的发展轨迹看,先前是在原地杂乱打转,确定了产品和市场方向后,便一往无前地径直而去了。
  郭满金第一次战略选择的正确性,被宏发后来的实践一再地证明了。
  
(一)国际化初始
AZ公司的补偿贸易
    1992年的宏发,销售收入1500万元,利润500多万元,可以说才从亏损中走出来,刚刚站稳了脚跟。
  AZ8是自动化继电器生产线,在国内独一无二,AZ2100是半自动生产线,在国内也属于先进设备。要购置这两条生产线,在当时可算是价值不菲。宏发如果与AZ公司合作,购买这两条生产线的经费从何而来?
  如果局限于这种思维去经营企业,那就不会有今天的宏发。1993年,郭满金在与AZ公司的谈判中,以诚意和技巧达成合作协议,通过补偿贸易的方式引进他们的设备。就是先将AZ的生产线引来宏发,由双方共同安装后生产AZ设计的继电器产品,再把产品返销给AZ公司。这些产品售后利润的70%(大部分),用来归还AZ公司生产线设备款。这也就是国际上称之为补偿贸易的合作方式。
  所谓补偿贸易,是指在国际贸易中以产品偿付进口设备、技术等费用的贸易方式。其基本特点是买方以赊购形式向卖方购进机器设备、技术知识等,兴建投产后,以所生产的全部产品、部分产品或双方商定的其他商品,在一定期限内,逐步偿还贷款本息。所以,补偿贸易又称产品返销,对改革开放之初的中国企业走向国际市场,是非常实用的一种贸易方法。既利用了外资,提升了自身能力,也扩大了商品的销售渠道。补偿贸易常与加工贸易相结合,通常称为“三来一补”。我国二十世纪八十年代,曾广泛采用补偿贸易方式引进国外先进技术设备,后随外资直接进入愈加方便、国内企业资金逐渐宽裕而减少。
  为什么宏发在资金困难的情况下,一定要想着法子引进国外先进设备?这就是当时郭满金提出的“没有钱也要搞技改”的思路使然。已经进入温饱阶段的宏发,在郭满金看来,其生产设备、工艺、管理以及理念,都还与世界先进水平存在较大差距。通过引进AZ公司的设备和管理,来提升公司的硬件和软件档次,也是缩小差距的一种有效方法。而补偿贸易的方式,基本相当于设备改造的零首付,非常适合宏发当时的实际情况,自然也就被郭满金所采用。
  宏发与AZ之间的具体协议是,按照每只继电器的抵扣价格与AZ结算设备款项,大的一只继电器抵扣10美分,小的一只5美分。这也就是说,宏发的产量越高,抵扣越多,还款速度越快。
  在这种情况下,宏发拿出了令AZ公司侧目的“中国速度”和“中国干劲”。1993年8月,AZ2100生产线先行运抵厦门,由于其以手工线为主,安装调试相对简单,一个月后即安装投产。AZ8于当年10月运达,由于此前宏发根本没有自动化生产线,也从来没有接触过自动化生产设备,因而AZ8的投用就困难得多。跟随设备一起到厦门的AZ公司墨西哥工厂的工程师还没有最终将AZ8调试好,就先行回国了,宏发的工程师们只好自己鼓捣。再加上AZ8的模具、部分零件不是AZ自己配套的,宏发只好在厦门本地,甚至去浙江寻找。直到年底才基本调试完毕,基本上维持在月产30万只左右。短短几个月的时间,AZ公司两条生产线就在宏发人的手里被玩转了,超过了当初的协议月产量25万只。到1994年底,AZ2100和AZ8月产量进一步增长,分别达到60万只和40万只,远远超过协议产量。因此,原计划两年时间还清两条生产线57万(50多万)美元的款项,宏发仅用了一年七个月就全部偿清了。
  多年以后,当时的金加工车间主任,后来升任宏发副总裁的李远瞻评价说:“当年补偿贸易的57万(50多万)美元是比较贵的价格,现在反过来想是不可思议的优惠条件。他的设备你白用,用了他还给你卖。现在想想与AZ的合作,真的是天上掉馅饼。”
  但问题是,“天上掉馅饼,为什么会砸到宏发?馅饼来了以后,宏发怎么就能够把它拿下?”循着李远瞻的这个提问,可以清晰地看到郭满金的胆魄。
  首先是郭满金敢接这个“馅饼”。虽然没有资金,但可以用补偿贸易的方式,不用分文就拿来两条国外先进的生产线;同时,以超常的产量来保证中方利益的最大化。能够做到这一点,不仅需要勇气,还需要跟外方谈判的技巧。
  其次是郭满金吃得下这个“馅饼”。在郭满金的思维里,外国人能做到的,中国人也能做到。他认定宏发一定能够用得起、玩得转“洋”设备。在郭满金心中,始终充溢着这种民族自豪感和大无畏的革命精神,成为他不断前进的一个重要动力。
  需要说明的是,补偿贸易的方式并不是一个“万金油”,同一年代不少国内企业开展的补偿贸易,往往存在达成协议困难、手续繁琐、风险较大的缺点,后期运作的效果并不理想。相比之下,宏发的补偿贸易却非常成功,堪称其中的经典案例。多年后宏发内部有评价说,“AZ的这些产品给宏发带来比较高的利润”,而与AZ的合作也被列为宏发对外五大合作之一。由此看来,宏发的成功是综合因素所致,绝不是单单一个贸易方式就能顺理成章的。
  
AZ公司的启发

    宏发与AZ公司的合作,对于双方来说都是一个巨大的成功。特别是对宏发而言,收获还远不止于此。
  AZ8是一条自动化生产线,由于其部分零件和模具为AZ公司外购,因此AZ8运到厦门之后,这些零件和模具要由宏发自己配置。二十世纪九十年代的中国,国内继电器基本都是手工生产,自动化生产线几乎是空白。而厦门地处海防前线,工业基础比较薄弱。因此能够符合自动化生产线要求的零件和模具,别说宏发不具备相关的生产能力,就是在厦门乃至福建,也难以找到相关的产品。
  后来成为宏发技术“四大金刚”之一的张仁义,1992年还是刚刚毕业的学生。他回忆说:“与宏发同在湖里10号厂房的隔壁有一个高林电子公司,主要生产录音机芯,他们模具能力比宏发强,所以将模具交给他们做。”
  李远瞻是当时零件制造事业部部长,在几年的时间里,他一直被模具所折磨。“模具经常坏,生产线总是停工,模具脱模等问题不时发生。”为了祈祷平安,李远瞻的塑压师傅李虎宁还专门写了个“佛”字贴在西安生产的冲床上,希望模具不要再坏了。
  尽管如此,模具事故还是不断发生,李远瞻他们就只能靠加班加点,日夜在工厂和模具“厮守”在一起。当时零件车间的一批干将在几个月的时间内,吃住都在单位。李远瞻那时候经常是干到半夜,几个木头长凳拼在一起就能凑合睡一个晚上。当时由于员工住宿问题还没有完全解决,十号厂房的三楼就用木板隔出一些简易的隔间供职工住宿。每到通宵加班时,李远瞻最初的冲压师傅、后来的“干妈”裴芝英———大家都称之为“裴老太”,早上就会从她所住的三楼端下来一碗热腾腾的面条,权且当作李远瞻的早餐。
  (未完待续)

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