伊利集团 www.yilibabyclub.com.jpg 徐工1.jpg 玉柴gif.gif
今天是:
    中文|English APP下载
zj.png
工业文化
柳工的故事·战略篇
文章来源 : 中国工业新闻网 编辑 : 任可欣 发布时间 :2018年09月28日 10:48分享到:

中国工业报记者 杨明

 

(上接本报9月14日第1版)
  在工程机械行业,广西柳工集团有限公司,是一家值得尊敬的企业。由偏居中国西南一隅的国有企业,到成长为世界工程机械巨擘,心无旁骛一路艰辛走过,注定卓尔不群。
  2018年,柳工迎来建企发展的第60个春秋。此时,中国工程机械行业新一轮上升周期渐渐开启,即将走出长达6年左右的调整深谷。一季度,柳工销售额增长70.75%,营业利润同比猛增143.38%。截至今年上半年,柳工集团销售额实现116亿元、利润总额8.6亿元。预计全年销售收入有望再上历史同期最好水平。
  柳工的全面触底反弹是在情理之中,既有外部因素,又有内部条件。目前,柳工正在进行全球产业布局,在全产品线的有力支撑下,柳工在世界工程机械产业的地位不断提升,市场收益更加均衡、稳健,生产营销体系更加完善。
  中国工程机械行业开放得比较早,竞争极为充分。经历过几轮市场跌宕起伏、生死洗礼,留存的企业已经不多,只有少数真正具有战略定力的企业实现了浴火重生,柳工是其中之一。

 

第一节 回望


  柳工创建于1958年,前身柳州建筑机械制造厂,是由上海华东钢铁厂骨干南下组建而成。
  创业初期,柳工的发展轨迹比较模糊,百业待兴,一切只能是摸索中前行。最开始的几年,柳工为钢厂建过高炉,也试制过推土机,取名“移山”,寓意“愚公移山”。但没过多久,因为中苏关系影响,推土机项目就匆匆下马了。
  计划经济时期,企业没有经营自主权,组织生产都要按照国家的统一规划进行协调。在“三年自然灾害”和“中苏交恶”的那段时间,由于缺少生产任务,柳州很多从上海搬迁过去的工厂都倒闭了。如果不是一个军工项目支持,可能柳工也有解散的危险,所以拥有一个明确的战略方向和主导产品对柳工来说至关重要。
  如今,回想起50多年前“拼出来”的装载机项目,柳工的老一代员工内心深处充满了骄傲与自豪。恐怕没有人比柳工更能体会装载机对于一家企业的意义了。当年工程技术人员坐在中国第一台装载机铲斗里,经过天安门广场向党中央报喜的情景,至今仍难以忘却。装载机项目是柳工发展里历史中重要的一笔,企业靠它找到了市场上存在的价值,同时推开了工程机械装备业的大门,并最终成为全球装载机销量之王。
  柳工上世纪80年代遇到了影响颇深的老师卡特彼勒。卡特彼勒在世界工程机械的影响,有如电子产品界的美国苹果公司。在巨头面前,柳工曾是一名勤奋刻苦的学生。
  上世纪80、90年代,中国市场经济愈加开放。为了加快行业改革步伐,原国家机械工业部决定引进“卡特彼勒”技术,推动行业的技术进步。身为部属企业的柳工,有幸把握住了这一难得机会,前后多次分派学员远赴大洋彼岸进行深造。与同去的其他两家企业相比,柳工更加倾向于系统深入地学习卡特技术与管理精髓,并不断对自身技术加以完善创新,形成了企业最早的自主研发技术核心。
  1993年,柳工成功上市,在工程机械行业中率先登陆资本市场。这是一次重要跨越,资本化的运作为企业注入了全新的经营理念,同时也为后续发展奠定了坚实基础。90年代后期的柳工比较偏重技术上的发展,实施了多次的技术改造计划,并通过与ZF、凯斯的合作不断提升生产经营管理水平。而这些一连串的战略举措,也最终在千禧年来临之前,将企业推向了行业排头兵的位置。
  2002年,中国步入全新的市场经济时期。在加入WTO元年里,原本熟悉的一切,因为市场游戏规则的改变,突然陌生起来。柳工也需要重新考虑自己的战略定位。这年春天,为了尽快摆脱国内原地踏步的窘境,柳工年轻的领导者们决定冒一次险。他们一边盘算着自己的产能布局,另一边则是计划着走出国门,在海外广袤未知的土地上进行历练和耕耘,期待着成为一家世界级企业。
  在当时,工程机械的世界版图到底有多大,企业的开拓者们也是一头雾水,作为行业内的先行者,国际化道路毫无经验可循。不过,这些困难并不能阻挡柳工走出去的决心。国际化拓荒者们凭借着一股不服输的韧劲,用脚步丈量了地球上几乎每一片土地,拜访了世界上几乎所有主要工程机械市场,倾听客户的诉求和声音,用汗水浇灌出一片充满希望的田野,一干就是16年。
  往事如河,岁月轻舟匆匆划过。曾经遥远的梦想也终于变为今天触手可及的现实。
  目前,柳工不仅打造了中国工程机械行业在海外规模最大、效率最高、覆盖面最广的海外业务网络,还拥有波兰、印度、巴西、阿根廷4家海外制造基地,以及新加坡、印度、中东、俄罗斯、荷兰、波兰、美国、巴西和南非9家营销子公司,加上国内制造基地,事业布满全球。
  

第二节 困局

 

    “不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域”。企业的运筹帷幄,总要把眼光放得更远一些。
  新世纪之初,柳工面对的情况确实有些复杂。之前是将近10年的市场低迷,企业经营极为困难,而之后又是全新的市场环境。加入WTO意味着,在工程机械行业前面毫无防火墙可言,行业直接面对的就是卡特彼勒这样的巨无霸企业。1953年,卡特彼勒在巴西建立了第一家海外工厂,比柳工初创的时间还早了5年,国际化经验相差了半个世纪。
  不仅仅是卡特彼勒,国际上的虎狼之师,均对中国市场充满了期待,辽阔的疆域伴随着基础建设的展开,必将酝酿最大的市场机会。所以,当市场闸门提起,工程机械行业一夜之间就进入到了群雄逐鹿的“战国时代”。
  2002年前后的柳工,收入的95%来自装载机。这种单一的业务模式,优点和缺点都特别突出。好的是,产品高度聚焦,可以做深做透,形成技术和成本上的领先。坏的是,单一产品抗风险能力偏弱。工程机械行业本身周期性非常强,受宏观调控和外部经济影响较大,单一产品模式的弊端在此前90年代末亚洲金融危机中已经显露无疑,柳工需要寻找一条能逆周期持续稳定收益的路径。
  国内市场上,柳工在竞争中也很难取得完胜。当时,柳工装载机年产量一直徘徊在2400台左右,没有规模上的成本优势,且产品同质化现象比较严重。同时期,数得上的有装载机产品的整机企业就有13家,彼此距离始终难以拉开。而外资品牌的加入,就像是在已经滚烫的沸水上又加了一道高压阀,使得竞争日趋白热化。随着市场上空笼罩的阴云越积越多,长久的矛盾终于化作“暴风骤雨”,世纪之初,工程机械行业影响最大的一次的价格战爆发了。
  战火最先在东南沿海点燃。当时,远在东南地区的两家企业,已经到了水火不容的地步,且彼此知根知底,所以其中的一家选择在另一家上海建厂落脚未稳之际率先进攻,直接大幅降价,几记重拳打得对手踉踉跄跄,场面一度极其难堪。此后,从南到北,从国有企业到民营企业,再到外资,纷纷采取价格性的市场策略,以求保得自身市场份额。
  价格战引起的涟漪来得太快,猝不及防。市场瞬息万变,稍有闪失就可能全军溃败,没有办法,柳工只能硬着头皮被迫应战。
  现在看来,上世纪90年代实施的合资策略并没有失误的地方,且事关柳工长久之计。不过彼时的柳工,与ZF合资公司却处于亏损状态,2000年和2001年,每年都会产生近6000万元的亏损,分摊在柳工头上加一起也有6000万元,包袱格外沉重。
  主要竞争对手的经营模式比较独特,生产组织全部外协,多数零部件都由周边的配套企业生产,而该企业只负责总装生产,相应的生产成本也由配套企业承担,所以价格战中处于极为有利的一面。
  而柳工是典型的围墙内企业,从铸造到加工再到总装,生产组织全部由自己完成。由于地理位置的劣势,物流成本巨大,再加上制造工艺、生产效率等等不利因素,所以柳工在价格战一开始,就已经处在下风。最惨时,柳工下属个别企业连续几个月发不出工资,企业运营压力阀值已经远超安全边际。
  对于当时的绝大多数中国企业而言,产品低端化、同质化现象极为严重,没有利润的白刃战,比的就是看谁血流的时间更长。这种近乎自残式的对决中,根本没有赢家。反观同时期的国外品牌,大多居于高端,产品线很长,价格上具有较大回旋空间。更重要的是,即使在中国市场上提计亏损,国外其他区域的盈利也能弥补。
  这或许是柳工在那一次较量中收获的最大领悟。从那一刻起,在柳工领导者心中一个大胆的想法开始慢慢成形。

第三节 短长

  

    柳工国际化战略刚刚被提出来的时候,没人相信会成功。
  在当时,国内企业的目光大都聚焦在内部的竞争上,之前还没有哪一家中国的工程机械企业认真开发过海外市场,当然也包括柳工。与巨人掰手腕,成功的几率能有多大,何况对手就包括曾经的老师。
  不过,这似乎又是柳工最好的选择。在柳工看来,国际化是企业未来惟一的出路。在国内同业之间,柳工的成本优势不够明显,但走出国门,和国外同行相比,企业的性价比就会立刻突现出来。此外,通过国外市场上锻炼,也会帮助在国内建立竞争优势。对于柳工而言,国际上的主动出击,就是要通过战略上的平衡布局,绕开自己的短板,充分发挥自身的比较优势,把企业搞兴旺,让企业活下去。
  柳工有一个特点很值得回味。每逢重大战略转折和困难局面,企业总是能上下团结一心,逆流而上,在浪涛汹涌的市场商战中奋勇搏击。战略方向一旦确定,企业内部所有的质疑统统停止了,余下的只有怎么干的细节问题。这一次,柳工的目标是要在最短的时间内,乘其他企业还没有缓过神的时候,迅速发力,尽早在海外市场建立领先优势。
  真正意义上的国际化战略,绝不是简单的海外贸易,而是一项需要大胆假设、小心求证的系统工程。为了实现国际化战略能够真正平稳地迈出第一步,柳工需要进行一次彻底的变革,提升生产效率和产品质量,使自己的产品在国内国外都具有足够的竞争力。
  当时,国家实施的积极财政政策,正在不断唤醒沉睡的基建市场,而房地产也正渐渐走向中国市场经济的舞台中央。尽管行业竞争还很严峻,但柳工通过大量密集的走访,确确实实地预感到,市场即将迎来一次井喷,仅柳工的装载机,全年需求量就可能达到6000台。这将是又一个千载难逢的机会,如果不能及时调整产能,别说错失增长,很有可能装载机的市场第一的位置都不保。更重要的是,国际化战略的部署将会成为无本之木、无水之源。
  接下来,柳工历史上最重要的一次变革开始了。为了激发企业的创造力和生产力,2002年的4月份,柳工要在一个月内,实现产量翻翻,从月产400台提升到月产900台。为了照顾大家“情绪”,最后决策者把目标定为899台,这就是柳工历史上著名的“决战899”。
  “899”是柳工的一次提速过程。这其中,不仅仅是生产制造,还有所有职工、领导者思想行为意识上的加速。机器隆隆响,干活小步跑,这些在现代企业里才有的镜头,彼时却是柳工的工作状态。
  对于困顿、开拓交缠中的柳工来说,“899”就是一次自我救赎的命运豪赌,但能接受的结果也必须是成功。行业内,那种功亏一篑的企业在市场中太多了。“将有必死之心,士无贪生之念”,如果企业整体没有一种执著的信念,没有一种无畏的冲锋精神,那么任何发展都无从谈起,也无法长久立足。所以,当柳工比预期提前一天生产出第899台装载机的时候,很多人都流下激动的泪水,那是情绪上的压力释放,也是创造力、凝聚力的一次升华。
  接下来的市场走势印证了决策者的判断,职工们甚至没时间去分享胜利的喜悦,就又投入到紧张的工作之中了。在2002年上市公司的年报中,柳工第一次向外界正式地宣布了“打造开放的、国际化的柳工”战略目标。“成为工程机械行业世界级企业”,则标志着柳工一个长远而清晰的企业愿景正式确立。

 

第四节 差异


  英国工程机械咨询有限公司曾经对柳工的海外战略评价道,“如果柳工当时不提出国际化的战略,也许过不了几年就不复存在了,最终摆脱不了被国际品牌收购的命运,或者仅仅成为国际品牌的一个代工厂而已”。
  或许这种评价有些偏激,但事实上很多知名企业也确实曾表达了收购、重组柳工的意愿,国际上的同行也有将其收入囊中的想法,然而得到的结果都是一样的。一次,一家欧洲工程机械巨头到了柳工,在听了企业的国际化使命和愿景之后,很快就启程回国了,因为他们知道,收购已经没有可能。临走的时候,欧洲人非常直率地对柳工表示,“今后我们将永远是竞争对手”。
  随着整体战略不断的推进,柳工有别于国内其他企业的差异化特征越加显著。
  一方面,坚持质量优先,规模效益开始显现。与一般企业一味追求降低采购成本的管理方式有所不同,柳工依靠的是大幅提升资产效率来降低企业产品的成本。这种方式在装载机产品上表现得格外明显。通过“899战役”的改造,前期技改的作用得到体现,企业制造潜能不断被挖掘出来。“899”之前,装载机产品平均日产量是10台左右,“899”之后产量从每天30多台开始逐步提高,2005年最高日产约为70台,而在2011年最高峰时曾达到每天150台。这种规模化生产下的成本降低,可以充分保障企业的产品质量和品质,又能不断扩大产品在市场中的占有率。
  当然,柳工也不再强调一品独大的产品策略,开始专注于工程机械领域打造“一核两翼”的布局,并不断拓宽企业的产品线。除了装载机,挖掘机、压路机、挖掘装载机、平地机等等数十种产品,所扮演的角色越来越重要。2002年下半年,上海柳工叉车有限公司成立,柳工开始涉足工业车辆领域。次年,柳工在江苏镇江投资建设小型工程机械研发制造基地,半年即实现投产运营。2008年,柳工在华东地区继续布子,并购整合了安徽蚌埠起重机厂,并使之在两年后彻底改头换面,焕发新生……
  另一方面,柳工国际化更加深入。在2004年试水澳大利亚市场之后的几年里,柳工先后设立了拉美公司、欧洲公司、北美子公司、亚太公司、中东公司、南非公司。此外印度、波兰、巴西、阿根廷工厂也先后投入生产,在130多个国家拥有380家经销商、2650多个服务网点,分布在全球五大洲各市场重点,服务能力更趋完善。
  国际代理商年会是柳工每年工作的重中之重,来自全世界的代理商聚集在一起,不仅仅是感情上的联络,更重要的是对柳工新产品、新战略,以及对市场进行一次全面的了解和预判,即使是在最困难的时期也未曾间断。而关键时刻,柳工与代理商风雨同舟、患难与共,这种企业担当,也造就了一支牢固可靠的代理商团队,成为行业内一道最为特别的风景线。
  国际化程度的加深还体现在人才结构上。几年间,外籍员工人数急剧增加,截至目前共有1600多人,占总人数的17%。人力资源结构上改变,在内部不断催生新的文化融合,外语成为企业重要的工作工具。据称,在最初的几年,为了提高企业高管的英语口语水平,柳工曾经集中搞过多种形式的“英语角”,如果说不好,甚至没资格做到会议的第一排。
  重要的是,柳工的思维模式也在发生变化,无论是工业设计、产品技术,再到品牌、管理、服务,全球同步的特征不断被强化和放大。2012年,海外业务总量达到5.8亿美元,首次占到企业总收入的三成,柳工正以一种全新的姿态参与到市场竞争中。
  

第五节 进退

 

    也许是经历了太多磨难,逆境中学会取舍,不争一时之短长,应该算是柳工市场策略更加成熟的一个重要标志。
  2008~2009年,世界金融危机爆发。当时,在国内装载机行业下降12%的情况下,柳工却逆势增长4%,轮式装载机全国占有率从19%,提高到23%。这些数据可以从侧面反映出,通过不断的整合改造,柳工的技术能力确实是在提高,市场竞争力不断增强。不过,现在回头再看,在战略上,柳工还是走了一些弯路,也付出了一些代价。
  危机爆发之后,在国家4万亿投资拉动作用下,全国的工程机械企业都加大了投入,不断扩大产能,整个市场都处于高度亢奋的状态。2010年,柳工迎来建厂最辉煌的时期,销售收入突破200亿元,这期间企业也陆续进入多个产业领域。但到了2011年下半年,原本火爆的市场行情突然掉头向下,行业一片惨淡。迷茫之中,出于惯性思维,行业里的人还都在等待着国家的出手。结果,2012年没有等来,直到2013年,所有人才都真正意识到,“大水漫灌”式的投资不会再有了,工程机械行业冷若“冰川”。
  面对产能过剩、无序竞争再起,此时的柳工企业运作却愈加灵活、果断。过往的经验告诉他们,在财务数据持续走坏之前,必须尽快实现战略收缩。
  2011年下半年,市场需求断崖式下滑,由于推土机行业产能严重过剩,市场竞争失去理智,到2014年,行业里部分推土机厂家,生产经营已经举步维艰。“天津柳工机械有限公司”,主要产品为推土机,于2009年成立。柳工曾极为看重这个最北方的区域占位,投入巨资并请来业内泰斗级人物执掌企业,期望能够形成平衡行业布局的支点。
  但令人绝望的是,寒冷的行业冬天,漫漫长夜望不到头。在高昂的成本费用和持续低迷的市场需求下,柳工管理层只好痛下决心,关闭天津工厂,业务整体平移至常州,与挖掘机业务并行,打造柳工东部研发制造基地。
  2015年10月,上海柳工叉车有限公司为配合上海青浦区城市规划实施动迁。考虑到上海地区制造人才少、人工成本高及周围配套少等因素,柳工决定关闭工厂,并将主营业务转移至山东柳工叉车有限公司。2016年11月,上叉结束历史使命。
  而在混凝土机械产业方面,从2008年开始的行业盛宴终于在2012年曲终人散。2015年,代表性产品臂架泵车已从最高峰的12000台跳水到只有2000多台,80%市场需求在下跌过程中消失得无影无踪。混凝土机械的去留,又是一个战略上极为艰难的选择。经过几番斟酌,柳工最终还是决定保留混凝土板块,以图他日东山再起。对于上海、江苏启东、扬州、山东临沂四个产业基地,柳工历时三年多,进行了一连串的破产重整、清算、股权退出去产能改造,最终实现“四合一”。
  2015年12月,中央提出经济发展“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五大任务,但工程机械行业新一轮的复苏,已经在2016年的下半年开始显现。一些企业在2016年忙着“三去一降一补”的时候,柳工已经完成战略战术调整的整套动作,静心等待新一轮行业上升周期的到来。
  

第六节 焦虑

 

    不知从何时起,柳工身上多了一种焦虑感。柳工比较注重现金流,市场上的风浪见得多了,保持一个良好的财务水平对于企业发展来说特别重要。焦虑还来自企业年轻人的责任感,年轻干部梯队的使命担当。柳工希望企业的文化基因、产业报国情怀,能够一代一代的传承下去。焦虑感,使得企业日日自省,不断寻求新的突破,“农业机械”、“机器人”两大战略性产业也因此被写入柳工集团化发展的新蓝图。
  近年来,人工成本不断上涨,甘蔗生产的全程机械化水平低下,已成为制约我国蔗糖产业发展的突出问题。身处蔗糖产业腹地,柳工对于眼下国家农机短板也有自己的理解。在其看来,除了工程机械行业,未来能够形成较大市场规模的,很可能就是农机产业。过去,在广西有大量劳动力从事蔗糖产业,而现在已经几乎没有人再愿意去做这种辛苦的劳动。“机器换人”、农机服务将会成为未来产业发展的必然趋势。
  经过一年多的深入调查和充分准备,柳工在2016年年初与柳州市汉森机械制造有限公司签订了合资合同,分别以71.43%、28.57%的出资成立广西柳工农业机械股份有限公司。对此,市场人士有些不解,认为进入农机行业时机尚早,但凭借多年的国际化经验,柳工却坚信市场化越早生存能力才会越强。所以,当别人又在犹豫的时候,柳工以研发制造甘蔗生产机械作为进入农机行业的切入点,高举高打开始了全球市场化的竞争。
  在智能制造领域,柳工在1989年开始就已经开始尝试和使用机器人,到今天已经积累大量的生产经验和研发能力。展望未来,全面智能化已是不可逆转的历史潮流,无人工厂将属于具有独立思考意识的“机器人”,柳工要做的是为工程机械行业提供具有市场商业价值的工业机器人。
  不仅如此,柳工还在多个高端产业进行了大胆探索和开拓,收购欧维姆应该是柳工集团化战略的最好注解。欧维姆是我国预应力行业的领军企业,也是亚太地区最大的预应力专业企业之一。众所周知的“中国天眼”,以及上海南浦大桥、礐石大桥、港珠澳大桥等一系列世界瞩目工程,都出自于欧维姆之手。欧维姆的加入,大大增强了柳工集团化作战的权重与实力。
  甲子回首,一个基于高端制造的国际化“航母舰队”逐渐成型。世纪远眺,一个新的“百年柳工”梦想即将启航。这个过程,注定又是一次不凡的远行。
  (未完待续)
 

Copyright © China Industry News, All Rights Reserved 京ICP备12018842号-2 中国工业报社 版权所有 未经书面允许 不得复制或建立镜像
dy.jpg X
微信94x94.jpg 微信二维码 X
微博94x94.jpg 新浪微博 X
顶部