中国十七冶认真贯彻落实国企改革三年行动决策部署，借势“双百”为改革提速加力，深化“三项制度”改革、经理层成员任期制和契约化管理机制落地生效、工程项目契约化管理试点、市场化程度单元职业经理人管理，多措并举完成序时进度目标，充分激发企业发展活力。2021年，公司实现市场新签合同额超1150亿，营业收入超400亿，与2018年入选“双百”同期相比，合同签约额、营业收入和利润三大指标分别增长76%、84%、93%。
打造制度化、规范化的法人治理机制
加强公司治理体系建设。完善公司总部决策机制和决策流程，规范公司的核心管控事项和管控方式，进一步梳理公司审批权、审查权、备案权事项，对总部决策事项逐项明确决策主体和决策流程，发布实施十七冶“三清单一流程”相关管理办法及事项清单，其中“三重一大”决策事项清单共计84项，核心管控事项清单共计148项，总部决策事项及流程清单共计311项。
落实党委在公司法人治理结构中的法定地位，推进党的领导与公司治理有机融合。明确“两会一层”权责边界和权限划分，修订《十七冶贯彻落实“三重一大”决策制度实施办法》，细化决策流程表共计61项。推动“三重一大”决策运行与监管系统使用，持续录入上传率95%以上，在实体分、子公司全面实行年度综合业绩考核与党建考核挂钩考评。
推行差异化、市场化的选人用人机制
坚持党管干部、党管人才与市场化选人用人机制相结合，把“品德优、贡献大、业绩优、群众认可度高”置顶考量。建立任期制与契约化考核体系，强调业绩导向、基层导向、青年导向，不断强化领导班子“一把手”履职考核，摸索建立全公司范围内的班子成员退出机制，打破隐形台阶，确保“能进能出、能高能低、能上能下”，逐渐形成老中青梯次配备、老同志把关掌舵、中青年冲锋在前的生动局面。
以“七种能力”提升为引领，实行末位调整、优先使用、备案登记等制度。开展机关人员岗位聘用工作专项督查，重点推进二级公司项目管控、市场开拓、安全管控、商务管理等业务系统队伍补强能力建设，加大干部轮岗交流锻炼。按照公司产品类别和属性及项目产值规模，系统策划和规划培育培养100名优秀项目经理，建立项目经理业绩档案，持续打造优秀管理团队，以现场带动市场，提高营销质量与效益。
实行精准化、多样化的激励约束机制
建立与契约化管理相适应的考核指标体系。公司印发《十七冶任期制和契约化管理办法》，编制《十七冶及所属子公司经理层成员任期制和契约化管理工作方案》，在下属9家房地产项目公司，18家以工程产品类别设立的板块分公司和10家按地域设立的实体分公司，实施经理层成员任期制和契约化管理，1200人参与区域市场分公司职业经理人竞聘。组织经理层成员签订“三书”，对标市场设置跑赢市场、优于同行的挑战目标，科学设置核心关键指标的底限值、基准值和努力值，实施核心关键指标加过程运行控制指标双考核，双对标。
坚持刚性兑现差异化薪酬分配和退出机制。强化“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”价值取向，将分（子）公司年度经营业绩考核分为优、良、合格和待提高四个层级，设置优秀级占比不高于30%，待提高级占比不低于10%，合理拉开分配差距，不断扩大绩效年薪在分（子）公司领导班子年度薪酬中的比重，同类型分（子）公司同岗位人员薪酬差异倍数逐步拉大。按照岗位聘任协议约定，年度经营业绩考核低于70分或年度净利润完成值低于终期目标值的70%或连续两年年度经营业绩考核结果为待提高或任期经营业绩考核结果为待提高的，解除聘任。
走深走实、落地见效，是国企改革的必答之题。中国十七冶围绕“三年行动”既定目标精准发力，“一天也不耽误、一天也不懈怠”激发高质量发展内生动能，向打造成为管理卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的行业一流企业稳步迈进。（姚志强 安文）
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